B2B Case Study

Stresstest und Prototyp – Modernisierung des Digital Asset Managements

| Autor / Redakteur: Andreas Mockenhaupt / Georgina Bott

60.000 Produkte, 650.000 Assets unmd 150 Content Manager weltweit – um das hohe Aufkommen an digitalen Assets für die Kommunikation zu organisieren, braucht es ein gutes Digital Asset Management.
60.000 Produkte, 650.000 Assets unmd 150 Content Manager weltweit – um das hohe Aufkommen an digitalen Assets für die Kommunikation zu organisieren, braucht es ein gutes Digital Asset Management. (Bild: gemeinfrei / CC0)

Was am Anfang nicht bedacht wird, verursacht am Ende hohe Kosten. Im Sinne gut kalkulierbarer Kosten bereitete das Unternehmen Phoenix Contact die Modernisierung seines Digital Asset Managements (DAM) mit einer umfassender Due Diligence vor.

Phoenix Contact, Hersteller von Komponenten, Systemen und Lösungen im Bereich der Elektrotechnik, Elektronik und Automation, setzte im Anbieter-Auswahlprozess unter anderem Stresstests sowie Referenzkundenbefragungen ein und ließ spezielle Prototypen bauen, um ganz sicher zu gehen, dass die eigenen Anforderungen vom neuen Anbieter verstanden und erfüllt werden können.

Das System, das die Bilderflut ordnet

Unternehmen stehen inzwischen branchenübergreifend vor der Herausforderung, stetig wachsende Bestände an Bildern, Videos und Dokumenten im Griff zu behalten. Die digitalen Media Assets werden in Marketing, Kommunikation und im Vertrieb genau wie für die interne Kommunikation oder Produktbeschreibungen benutzt. Das große Suchen ist vorprogrammiert: Teamübergreifend müssen etwa Bilder abgelegt, gefunden, im richtigen Farbschema und der richtigen Auflösung für die richtigen Kanäle verwendet werden.

Um allen Mitarbeitern qualifikations- und zeitunabhängig Zugriff auf die für sie relevanten Dateien zu ermöglichen, bieten sich Digital-Asset-Management-Systeme an. Die Auswahl einer geeigneten Lösung ist ein umfassendes Projekt, da die Software bei mittleren und großen Unternehmen in der Regel bis zu einem bestimmten Grad individualisiert werden muss. Die konzipierte Architektur des neuen Systems kann den Ausschlag geben, ob die fünf- bis sechsstellige Investition nach der Einführung ihr volles Potenzial entfaltet oder nicht.

15.000 Mitarbeiter, 60.000 Produkte und 650.000 Assets

Das deutsche Familienunternehmen stellt Komponenten, Systeme und Lösungen im Bereich der Elektrotechnik, Elektronik und Automation her und beschäftigt rund 15.000 Mitarbeiter weltweit. Bei über 60.000 Produkten entsteht auch ein erheblicher Aufwand für die Verwaltung digitaler Assets wie Produktbilder, Videos und Sales-Dokumente. Zuletzt betraf dies 650.000 Assets, auf die 150 Content-Manager weltweit zugriffen. Das Unternehmen arbeitet mit einer 120-köpfigen Inhouse-Unit, die Kommunikationsstrategien entwickelt, Assets erstellt und Events organisiert. Allein die Website wird in 23 Sprachen in 47 Ländern angeboten.

Um das hohe Aufkommen an digitalen Assets für die Kommunikation zu organisieren, nutzte Phoenix Contact bereits seit rund 15 Jahren ein Canto-Cumulus-System. 2015 fiel der Entschluss, die bisherige Architektur grundlegend zu erneuern, um Arbeitsprozesse zu verschlanken, das Userinterface zu verbessern und die bisher auf Printprodukte ausgerichtete Datenablage stärker auf digitale Anforderungen zu optimieren.

Der Auswahlprozess

Angesichts des Umfangs wurde das gesamte Projekt neu ausgeschrieben und Anbieter von Digital-Asset-Management-Systemen verglichen. Den Auswahlprozess verantwortete Barbara Brand, Media Asset Managerin der Inhouse-Agentur Communication Services bei Phoenix Contact. Der Prozess wurde in vier Schritte strukturiert: die selbstkritische Analyse des Ist-Zustands, eine messbare Zielsetzung, eine detaillierte Definition der Anforderungen an das neue System sowie einen mehrstufigen Auswahlprozess aus sechs Anbietern.

1. Analyse Ist-Zustand
Das seit 2001 genutzte System arbeitete hochautomatisiert, funktional und stabil. Dennoch hatten sich im Verlauf der langjährigen Nutzung Optimierungspotenziale bei der Datenablage ergeben. Sämtliche Assets waren im EPS-Dateiformat mit Farbraum CMYK abgelegt – und damit ausgerichtet auf Anforderungen aus dem Print-Bereich. Die zunehmenden digitalen Anforderungen durch Web, Apps und Responsivität aufgrund der vielen unterschiedlichen genutzten Geräte der Kunden erforderte eine Modernisierung. Media-Assets sollten nativ, im RGB-Farbraum sowie mit Transparenzen vorgehalten und die jeweils benötigte Version sollte erst für die Endkanäle automatisch generiert und gegebenenfalls in CMYK konvertiert werden.

Zudem mussten neue und divergierende Prozessabläufe unterschiedlicher Abteilungen für die Zukunft mitgedacht werden. Die Bedeutung einer unternehmensweit einheitlichen Bildsprache und Asset-Organisation hatte in den vergangenen Jahren immer mehr zugenommen, gerade vor dem Hintergrund des internationalen Geschäfts. Die organisch gewachsenen Schnittstellen zwischen Fach- und Kommunikationsabteilung – etwa bei der Herstellung von Produktbroschüren – führten zunehmend zu Redundanzen und Fehleranfälligkeit. Das bisherige System war zudem stark individualisiert auf die Bedürfnisse der Kommunikationsabteilung ausgerichtet, was Updates weitgehend verhinderte.

2. Zielsetzung
Das neu konzipierte System sollte die Bedürfnisse aller nutzenden Abteilungen weltweit und Systeme bei Phoenix Contact berücksichtigen, Prozesse vereinfachen und redundante Daten eliminieren. Ziel war es, über eingesparte Arbeitszeit und einen professionellen, fehlerfreien Auftritt nach außen wirtschaftlichen Mehrwert für Phoenix Contact zu schaffen.

3. Vorbereitung: Suche nach Leistungsstärke im Maßanzug
Größere Investitionen in unternehmensweit genutzte Software lohnen sich nur dann, wenn im Entwicklungsprozess alle Bedürfnisse der späteren Nutzer berücksichtigt werden. Hierzu bietet sich ein Projektmanagement an, das neben üblichen Meilensteinen auch Entwicklungsschleifen vorsieht. Ein realistisches Projektmanagement ist ausschlaggebend, um den Return on Investment der einzuführenden Software sicherzustellen. Somit wurde das Auswahlverfahren im Rahmen eines Projekts strukturiert durchgeführt. Durch die zuerst aufgenommenen Ist-Prozesse ergaben sich unterschiedliche Anforderungen, die über alle Abteilungen harmonisiert werden mussten und sich dann in vier Anforderungsbereichen zeigten, deren Elemente im Nachgang per Bewertungsmatrix gewichtet wurden:

  • Fachliche Anforderungen: Vor dem Hintergrund des internationalen Geschäftsmodells von Phoenix Contact war es beispielsweise wichtig, dass die Metadaten zu jedem einzelnen Asset mehrsprachig gepflegt werden können. Angesichts der Menge der verwalteten Daten war es zudem notwendig, per Verschlagwortung mögliche Duplikate automatisch erkennbar zu machen und Beziehungen zwischen Assets herzustellen. Dateien sollten zudem nicht nur einzeln verschlagwortet werden können, sondern auch in der Masse, etwa beim Upload vieler verwandter Assets. Insgesamt wurden rund 170 fachliche Anforderungen an das System gestellt.
  • Nicht-fachliche Anforderungen: Für Phoenix Contact war es unter anderem wichtig, dass der Anbieter des neuen Digital-Asset-Management-Systems über umfassend Erfahrung mit vergleichbar großen Projekten und Kunden verfügt. Zudem musste es möglich sein, auf die Entwicklung des Produkts Einfluss zu nehmen und den Quellcode einzusehen. Das angebotene System musste zudem revisionssicher und an unternehmenseigene Vorstellungen anpassbar sein.
  • Technische Anforderungen: Phoenix Contact formulierte rund 40 technische Anforderungen, etwa hinsichtlich des Aufbaus der Datenbank, der Schnittstellen, der Zugriffsmöglichkeiten auf das System oder eines Single Sign On.
  • Kaufmännische Anforderungen: Sogenannte weiche Faktoren wurden hinsichtlich der Unternehmensgröße und Mitarbeiterstruktur des Anbieters definiert, also etwa Kunden- oder Mitarbeiteranzahl, und wie viele Mitarbeiter tatsächlich am Projekt arbeiten. Wichtig war für Phoenix Contact zudem eine positive Bonitätsbewertung des Anbieters, räumliche Nähe sowie internationaler Support über Zweigstellen. Das Produkt sollte zudem als Lizenzmodell angeboten werden.

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