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Kundenloyalität

Warum eine organisatorische Veränderung so wichtig ist

| Autor / Redakteur: Georg Blum / Georgina Bott

Damit Unternehmen in Sachen Umsatz und Ertrag hoch hinaus kommen, müssen nicht nur die Aufgaben und Prozesse verändert werden, sondern auch die Art der Führung und die Ziele.
Damit Unternehmen in Sachen Umsatz und Ertrag hoch hinaus kommen, müssen nicht nur die Aufgaben und Prozesse verändert werden, sondern auch die Art der Führung und die Ziele. (Bild: gemeinfrei / CC0)

Es gibt viele gute Ansätze zur Kundenorientierung: kreative Kundenbindungsprogramme wurden aus der Taufe gehoben und teure Call-Center eingerichtet. Die CRM-Software ist eingeführt worden und Kunden-Befragungen ergaben gute Noten. Aber: Die Umsatz- und Ertragsrakete will einfach nicht abheben.

Welche Gründe könnte das haben? Warum fahren immer noch fast alle Unternehmen mit angezogener Handbremse? Weil Vertrieb, Marketing, Kundenservice, Einkauf und Produktmanagement nebeneinander, statt miteinander arbeiten.

Um die Konflikte zu lösen, schaffen kundenorientierte Unternehmen in den USA neue Stellen und neue Positionsbezeichnungen, zum Beispiel den Chief Marketing Officer (CMO) oder den Chief Customer Officer (CCO). Jüngst forderten Gartner oder McKinsey einen CDO, Chief Data Officer. Das halte ich für falsch. Denn eine Position alleine ändert erst einmal wenig bis nichts. Zumal diese „Neuen“ innerhalb der bestehenden Organisation aufgerieben werden.

Kundenorientierung und Kundenmanagement können nicht nur von einer Funktion aus gesteuert werden.
Kundenorientierung und Kundenmanagement können nicht nur von einer Funktion aus gesteuert werden. (Bild: 1A Relations GmbH)

Kundenorientierung und Kundenmanagement können nicht nur von einer Funktion aus gesteuert werden. Ein ganzheitlicher Ansatz muss her. Wichtige Fragen sind zu klären: Wer ist der Manager der Kundenbeziehungen? Wer definiert die Angebote und Aktivitäten? Welche Kunden sind wichtig und werden wie und von wem betreut? Welche Ziele werden ausgegeben und verfolgt?

Das Wichtige dabei ist: Verändern Sie nicht nur die Aufgaben und Prozesse, sondern die Art der Führung und die Ziele! Beispiele hierfür sind: Der Außendienst besucht nur noch Kunden mit überdurchschnittlichem Kundenwert, eine Steigerung des Zufriedenheitsindex bei Kunden mit niedrigem Kundenwert um X Prozent und die Erhöhung des Kundenwerts der Kundengruppe mit Potenzial um Y Prozent.

Kundenbeziehung maximal ausschöpfen

Das oberste Ziel eines kundenorientierten Unternehmens ist, die Kundenbeziehungen maximal auszuschöpfen (siehe auch Loyalitätsschwungrad). Dazu muss über eine Zielgruppen-Strategie sowie eine Kundenwert-Analyse definiert werden, welche Kunden wichtig sind, welche man aufbauen möchte und welche nicht wichtig sind. Nur so kann ein effizienter Einsatz des Budgets und der Mitarbeiter erfolgen. Das Ergebnis dieser Analyse sind diejenigen Kundensegmente, mit denen man die Zukunft bestreiten möchte.

Das Loyalitätsschwungrad: Wie Sie von der Treue Ihrer Kunden profitieren

Kundenmanagement

Das Loyalitätsschwungrad: Wie Sie von der Treue Ihrer Kunden profitieren

02.06.17 - Der Begriff Loyalitätsschwungrad mag sicher für viele von Ihnen neu sein und ist deshalb erklärungsbedürftig. Beim Wort Loyalität denkt man erst einmal an eine Konstante. Ein Schwungrad löst dynamische Assoziationen aus. Aber genau das ist es! lesen

Jedem dieser Segmente werden nun Teams zugeordnet. Für jedes Kundensegment werden Strategie und Ziel der Bearbeitung definiert. Jedes Team kümmert sich somit ausschließlich um „seine“ Kundengruppe.

Nur Vorsicht: Das Arbeiten in Kundenmanagement-Teams führt zu neuen Aufgaben, verlangt neue Fähigkeiten und Kenntnisse. In dieser Funktion sind mehr Generalisten als Spezialisten gefragt.

Warum ist die organisatorische Veränderung so wichtig?

Nur so werden das Denken, die Ziele und die Führungs- beziehungsweise Steuerungsinstrumentarien verändert. Es gibt keine konkurrierenden Ziele mehr. Es gibt mehr Freiheiten mit dem Kunden zusammenzuarbeiten. Die Handbremse ist gelöst. Firmen, die diesen CRM-Philosophie-Paradigmenwechsel konsequent vollzogen haben, zeigen sowohl beim Umsatz als auch in der Rentabilität eine signifikante Verbesserung. Die bisher bestehenden Zielkonflikte einer funktionalen Organisation werden nicht mehr auf dem Rücken des Kunden ausgetragen.

Georg Blum ist Geschäftsführer der 1A Relations GmbH. Blum und sein Team beraten mittelständische Firmen bei der kundenwert-orientierten Unternehmensentwicklung und passenden Technologie.
Georg Blum ist Geschäftsführer der 1A Relations GmbH. Blum und sein Team beraten mittelständische Firmen bei der kundenwert-orientierten Unternehmensentwicklung und passenden Technologie. (Bild: 1A Relations / www.martinjoppen.de)

Über den Autor

Georg Blum ist Geschäftsführer 1A Relations GmbH, Vorstandsmitglied im Deutschen Dialogmarketing Verband e.V. und Dozent an drei Hochschulen. Seine Schwerpunkte sind die Themen Kundenwert, Prozess-Optimierung und Softwareauswahl. Von 1990 bis 2002 war er in führender beziehungsweise geschäftsführender Position bei Yves Rocher AG, WEKA Media und Breuninger.

Über 1A Relations
Die 1A Relations GmbH berät mit acht sehr erfahrenen Mitarbeitern/Partnern bei der strategischen Auswahl und dem Einsatz von CRM-Software. Das Team hat bis heute über 100 Firmen beraten. In einer Vergleichs-Datenbank sind über 100 nationale und über 500 internationale Software-Produkte gelistet und bewertet. Schwerpunkte sind CRM-, Kampagnen-Management, e-Commerce-, Social-Media-Tools.

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