Plötzlich Führungskraft

10 Tipps (nicht nur) für frischgebackene Chefs

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Wie können junge Führungskraft solche Prozesse vermeiden? Grundsätzlich gilt, dass ein Vorgesetzter im Gesprächen mit den Mitarbeitern zunächst einige Dinge ermitteln sollte – und zwar bevor er gegebene Strukturen umkrempelt:

  • Wie war die Arbeit in meinem Bereich bisher organisiert?
  • Von welchen Maximen ließen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten? Und:
  • Welche Wünsche und Vorstellungen haben diese bezüglich der künftigen Zusammenarbeit?

Außerdem sollte den Mitarbeitern vermittelt werden, inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind, welche (übergeordneten) Ziele es bei der Zusammenarbeit zu erreichen gilt und welche Rolle sie selbst beim Erreichen der gemeinsamen Ziele spielen. Im Anschluss sollte die Führungskraft mit jedem Mitarbeiter im Vier-Augen-Gespräch klären: Wo stehen Sie? Wo wollen Sie hin? Und: Was brauchen Sie, um diese Ziele zu erreichen?

Erst mit diesen Informationen im Hinterkopf, kann und sollte ein Vorgesetzter Abläufe und Zuständigkeiten neu definieren – und zwar so, dass die Mitarbeiter zielgerichtet arbeiten und ihren Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Ziele leisten können. Dabei sollten sich Führungskräfte stets vor Augen führen: Ihre Leistung wird letztlich an der Leistung ihres Teams gemessen. Folglich sind ihr beruflicher Erfolg und ihr berufliches Fortkommen, so paradox dies klingt, weitgehend abhängig von den Personen, die ihnen untergeben sind. Das ist gerade vielen jungen Führungskräften nicht ausreichend bewusst.

Auf Führungsaufgaben konzentrieren

Zurück zum Beispiel. Denn der neue Leiter der Konstruktionsabteilung beging einen weiteren Fehler: Er verwendete (oder verschwendete) die meiste Energie für Fachaufgaben. Solche Aufgaben sollten Vorgesetzte allerdings nur dann erledigen, wenn dies außer ihnen niemand tun kann. Sonst fehlt ihnen die erforderliche Zeit für ihre Führungs- und Steuerungsaufgaben. Hierzu zählen unter anderem alle Gespräche, die sie als „Chef” mit den Angestellten führen müssen, damit diese ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leisten (können).

Die hierfür benötigte Zeit wird von Führungskräften oft unterschätzt. So entspricht die Zeit, die sie für Fach-, Steuerungs- und Führungsaufgaben verwenden, bei vielen Vorgesetzten nicht deren Bedeutung für ihren Erfolg als Führungskraft. Arbeitsanalysen zeigen: Die meisten Mitarbeiter in leitenden Positionen verbringen 80 Prozent ihrer Zeit mit Fachaufgaben; nur zu jeweils 10 Prozent sind sie mit Steuerungs- und Führungsaufgaben beschäftigt. Dabei sollte das Verhältnis nahezu umgekehrt sein. Als Kompass für den Führungserfolg gilt: Vorgesetzte sollten höchstens 20 Prozent ihrer Zeit für Fachaufgaben verwenden, 40 Prozent jeweils für Steuerungs- und Führungsaufgaben. Denn Führungskräfte werden nicht dafür bezahlt, Fachaufgaben zu erfüllen.

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