Virtuelles Führen Als Führungskraft neue Routinen entwickeln

Autor / Redakteur: Hans-Peter Machwürth* / Sophie Breuer

Für viele erfahrene Führungskräfte ist das Führen von Mitarbeitern auf Distanz noch recht neu. Deshalb bestehen bei ihnen oft Verhaltensunsicherheiten, die auch ihre Mitarbeiter spüren.

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Das virtuelle Führen von Mitarbeitern wird zur neuen Herausforderung.
Das virtuelle Führen von Mitarbeitern wird zur neuen Herausforderung.
(Bild: pexels)

Mitarbeiter und Teams auf Distanz führen und mit ihnen weitgehend online kommunizieren – vor dieser Herausforderung standen viele Führungskräfte im zurückliegenden Jahr corona-bedingt erstmals. Inzwischen ist dies ein integraler Bestandteil ihrer Alltagsarbeit geworden. Die Führungskräfte haben also bereits eine gewisse Routine hierin entwickelt. Dessen ungeachtet beobachtet man bei ihnen noch viele Unsicherheiten beim virtuellen Führen.

Diese resultieren meist daraus, dass die Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag selbst spüren:

  • Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen muss ich mein Führungsverhalten teils neu justieren, um weiterhin die gewünschte Wirkung zu entfalten.
  • Außerdem brauche ich zum Teil neue Kompetenzen.

Dies schlägt sich auch in einer erhöhten Coaching-Nachfrage von Führungskräften nieder, die bereits fünf, zehn oder gar 20 Jahre Führungserfahrung haben.

Kernfrage: Nehme ich meine Funktion noch angemessen wahr?

In diesen Coachings geht es oft um solch operative Fragen wie:

  • Wie locke ich bei Online-Meetings introvertierte Mitarbeiter aus der Reserve?
  • Wie spreche ich beim Online-Kommunizieren heikle Themen an?
  • Wie sorge ich beim virtuellen Führen dafür, dass die emotionale Beziehung zu den Mitarbeitern nicht abreißt?
  • Worauf sollte ich achten, wenn ich online Feedbackgespräche führe?

Die Coachings drehen sich also um Fragen, die erfahrene Führungskräfte einem Coach „normalerweise“ eher selten stellen würden. Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen fragen sie sich aber oft: Nehme ich meine Funktion in der Organisation noch angemessen wahr? Ihnen fehlt also oft die Verhaltenssicherheit, die ihre Arbeit in der Vor-Corona-Zeit auszeichnete. Das spüren auch ihre Mitarbeiter.

Das Verlernen des Gelernten ist oft nicht leicht

Ein Grund zur Panik ist dies nicht. Denn die Tatsache, dass die Führungskräfte selbst spüren „Ich sollte mein Führungsverhalten überdenken“ zeigt, dass sie diesbezüglich schon eine hohe Sensibilität entwickelt haben. Zudem dürfen, nein sollten ihre Mitarbeiter in der aktuellen Übergangsphase in ein neues Normal im Kontakt mit ihnen durchaus spüren: Mein „Chef“ ist auch nur ein Mensch. Mittelfristig müssen die Führungskräfte aber, wenn das Provisorium Führen auf Distanz und Online-Kommunizieren zum neuen Normal wird, neue Routinen entwickeln, wie sie in dem veränderten Umfeld ihren Bereich professionell führen und ihre Mitarbeiter inspirieren. Die Führungskräfte also ihre alten Routinen zum Teil aufgeben und neue erlernen und verinnerlichen, damit bei ihnen wieder die gewohnte Verhaltenssicherheit entsteht.

Wer noch keine Routinen hat, muss auch keine aufgeben

Anders sieht dies zumeist bei jungen Führungskräften aus. Bei ihrer Entwicklung kann man folgende vier Dimensionen unterscheiden:

  • „Leading yourself“,
  • „Leading your business“,
  • „Leading your people“ und
  • „Leading your team“.

Führungsnachwuchskräfte haben in der Regel bezogen auf alle vier Dimensionen einen Entwicklungs- und Förderbedarf. Zudem ist bei ihnen, da sie noch kaum auf Erfahrung basierende Routinen entwickelt haben, eine gewisse Verhaltensunsicherheit normal. Deshalb hat sich corona-bedingt bezüglich ihres Förderbedarfs nicht viel verändert – zumal die Angehörigen der Generationen X, Y und Z in der Regel eine hohe Affinität zur Online-Kommunikation und netzgestützten Zusammenarbeit haben. Oder anders formuliert: Weil sie im Bereich Führung noch keine Routinen entwickelt haben, müssen sie auch keine aufgeben.

Anders verhält es sich bei ihren führungserfahrenen Kollegen. Bei ihnen fokussierte sich in der Vor-Corona-Zeit der Trainings- und Coachingbedarf weitgehend auf die Dimensionen „Leading your business“ und „Leading your team“ aufgrund der jeweils gerade aktuellen Herausforderungen. Corona-bedingt hat sich dies partiell verändert. Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen entstand bei ihnen auch ein neuer Change- und Unterstützungsbedarf im Bereich Selbst- und Personalführung – also in den Bereichen „Leading yourself“ und „Leading your people“.

Wer ein Coaching wünscht, ist in der Regel lernbereit

Dieser lässt sich in Coachings meist leicht befriedigen, denn eine Führungskraft, die sich mit einem entsprechenden Anliegen an einen Coach wendet, signalisiert hiermit bereits: Ich bin zu einer Verhaltensänderung bereit. Hinzu kommt: Erfahrene Führungskraft sind es gewohnt, neue Herausforderungen zu durchdenken, um hierauf angemessen zu reagieren. Deshalb kann ein erfahrener Coach sie recht schnell zur gewünschten Lösung führen. Gibt er ihnen dann noch einige How-to-do-Tipps, was es zum Beispiel beim Virtuellen Führen aufgrund der Online-Kommunikation besonders zu beachten gilt, gelingt es den Führungskräften meist schnell, ihr Verhalten neu zu justieren.

Letztlich werden in den Coachings oft für Außenstehende solch scheinbare Kleinigkeiten vereinbart wie:

  • „Wenn ich unsicher bin, welche Unterstützung ein Mitarbeiter im Homeoffice braucht, frage ich ihn einfach.“ Oder:
  • „Ich rufe jeden Mitarbeiter von mir einmal pro Woche an, selbst wenn ich mit ihm besprechen muss.“ Oder:
  • „Ich engagiere einen Trainer, der mich mit der Arbeit mit Teams, mit dem Agieren vor einer Kamera usw. vertraut macht.“

Die eigentliche Herausforderung ist es, das Beschlossene im Arbeitsalltag entgegen der bisherigen Gewohnheit konsequent umsetzen, und zwar auch dann, wenn man unter Anspannung steht. Das weiß ich als Geschäftsführer eines Unternehmens aus eigener Erfahrung.

* Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer der MTI Consultancy.

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