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Digitale Transformation CEO 4.0 im Driver Seat der Digitalen Transformation

| Autor / Redakteur: Wolfgang Kirschstein* / Julia Krause

Die Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit ist in vielen Unternehmen sehr groß, wenn es um die Digitale Transformation geht. Warum digitale Transformation Chefsache ist und jeder CEO für den internen Kultur- und externen Markenwandel zum „Chief Human Centred Transformation Officer“ werden muss, erfahren Sie hier.

Der CEO 4.0 sitzt auf dem Fahrersitz der digitalen Transformation.
Der CEO 4.0 sitzt auf dem Fahrersitz der digitalen Transformation.
(Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Studien zeigen die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit, wenn es um Digitale Transformation geht: Die Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology, eine der weltweit führenden Business Schools, hat beispielsweise bei einer Studie herausgefunden, dass 90 Prozent der CEOs mit großen disruptiven Veränderungen ihrer Branche durch die Digitalisierung rechnen. Trotzdem arbeiten nur knapp 15 Prozent an der Umsetzung ihrer digitalen Transformationsstrategie.

Dass so wenige Unternehmen wirklich nachhaltig an der Umsetzung von digitalen Transformationsstrategien arbeiten ist erstaunlich oder sogar erschreckend, denn - trotz Unwägbarkeiten und Widerständen – erfolgreiche Digitale Transformation ist bei einem radikalen technologischen und gesellschaftlichen Wandel ein Muss für den Unternehmenserfolg.

Es stellt sich die Frage, wo die Ursachen für die hohe Diskrepanz zwischen der offensichtlichen Notwendigkeit für nachhaltige digitale Transformation und der tatsächlichen Umsetzung liegen?

1. Menschzentriert: Sinn vermitteln & Nutzen generieren

Der technologische Wandel mit weitreichenden Veränderungs- und Automatisierungsprozessen beschleunigt sich exponentiell. Die Praxis zeigt, dass Digitale Transformation aber nur erfolgreich sein kann, wenn der Mensch und somit ein sinnhafter Nutzen für Kunden, Mitarbeiter und Partner im Mittelpunkt steht. Warum? Viele Studien belegen, dass die Menschen im Kleinen und im Großen nur zu Veränderungen bereit sind, wenn sie den Sinn sehen und auch der faktische Nutzen klar nachvollziehbar ist. An dieser Stelle liegen die größten Herausforderungen. Das zeigt auch eindrucksvoll die „CDO Decoded“ Studie von Egon Zehnder. Digitale Transformation kann daher nur mit einer nachhaltigen „Human Centred Digital Transformation“-Strategie gelingen, die Sinn vermittelt und wirklich Nutzen generiert. Wenn es der Unternehmensführung nicht von Anfang an gelingt, Sinn und Nutzen herauszuarbeiten und zu kommunizieren, dann scheiterten Transformations-Initiativen häufig schon bevor sie begonnen haben.

2. Fokus: Wichtiges vs.Mögliches

Egal, ob es um kulturellen Wandel, neue digitale Geschäftsmodelle, digitale Produkt-Innovationen, Marketing- und Prozess-Automation, neue Organisationsstrukturen, Digital Talent Akquisition oder Markenstrategien in der digitalen Welt geht – um zukunftsfähig zu sein und Wettbewerbsvorteile zu generieren, braucht es viel mehr als die Einführung neuer, auch noch so innovativer Technologien: Die große Herausforderung ist es, nicht jedem Buzz-Word oder den vielen Technologie-Trends hinterherzulaufen, sondern menschzentriert sowie nutzenorientiert zu agieren und für sein Unternehmen eine sinnhafte, zielgerichtete und nachhaltige Transformations-Strategie zu entwickeln und diese dann auch konsequent umzusetzen. Das wirkliche Wichtige und Sinnhafte muss von dem ganzen „Buzzword-Bingo“ und vielen technologischen Möglichkeiten getrennt werden. Es ist eine C-Level Führungsaufgabe, den richtigen Fokus zu setzen und Klarheit zu schaffen – wenn das nicht gelingt droht ein Verzetteln und sogar Scheitern, der gesamten Transformations-Initiativen, da negative Erfahrungen in einer Organisation schnell die generelle Bereitschaft zum Wandel deutlich verringern können.

3. Human PLUS Artifical Intelligence

Neue Technologien, wie z.B. künstliche Intelligenz müssen – wenn sinnvoll, wirksam und menschzentriert – zum Einsatz kommen: Digitale Transformations-Initiativen können aber nur erfolgreich sein, wenn sie interne und externe Verhaltens-, Denk- und Kommunikationsmuster sowie gleichzeitig eine intelligente AI-basierte Vernetzung der „Customer-, Employer- und Partner Experience“ in den Fokus stellen. Die hohe Kunst ist es, die „Human- and Artificial-Intelligence“ im Sinne der Unternehmensstrategie zu vernetzen und für das Unternehmen als ein hoch effizientes intelligentes Mensch-Maschine-System nutzbar zu machen. Wenn das gelingt, dann wird digitale Transformation zum Innovationsmotor und Effizienztreiber. Die Boston Consulting Group bezeichnet deshalb die „Company of the Future” als „Selftuning Organization” und sieht eine vollkommen neue „Mensch- Maschine Beziehung und Interaktion“ als den wichtigsten Erfolgsfaktor, um in Zukunft Wettbewerbsvorteile zu generieren und den ROI zu optimieren. An dieser Stelle liegen spannende Möglichkeiten und große Potenziale durch disruptive Veränderungen – es besteht aber gleichzeitig eine große Gefahr, dass auf Grund der Komplexität und des „Neulandes“, das betreten werden muss, gar nicht in diese Richtung gedacht wird und/oder keine ersten „Test & Learn Schritte“ unternommen werden. An dieser Stelle muss der CEO 4.0 mit seiner Führungsmannschaft die strategischen Leitlinien setzen und Orientierung geben.

4. Culture eats strategy and transformation for breakfast

Die Digitale Transformation kann nur gelingen, wenn die Unternehmenskultur auch kompatibel zur veränderten digitalen Welt ist. Nur so kann gewährleistet werden, dass die entwickelten Maßnahmen zur Gestaltung der Digitalen Transformation auch greifen und nicht verpuffen. Deshalb ist es wichtig, zuallererst die Unternehmenskultur auf ihre Tragfähigkeit in der digitalen Welt hin zu überprüfen. Das kann nur unter der Leitung der Unternehmensführung geschehen, da ein zentraler Bestandteil einer erfolgreichen authentisch gelebten Unternehmenskultur ist, dass sie von der Unternehmensführung wirklich vorgelebt wird.

Lernen, Agilität, Offenheit, Diversität und Kundenzentrierung sind tragende Elemente einer zeitgemäßen „High Performance Culture“ für die immer digitalere Welt. Kulturellen Veränderungen sollten aber immer in der bestehenden Kultur „geerdet“ sein, damit sie auch wachsen können. Andernfalls werden die Maßnahmen nicht greifen.

5. CEO 4.0 im Driver Seat

Die vier aufgeführten Themengebiete machen deutlich, dass für wirksame digitale Transformation die richtige Kombination aus technologischen Kompetenzen, fundierten menschzentrierten Insights und ein ganzheitlicher Blick unerlässlich ist. All das muss zusammengedacht und -gebracht werden, wenn eine nachhaltig digitale Transformation mit internem Kultur- und Organisationswandel, dem Einsatz passender nützlicher zukunftsweisender Technologien sowie einem kundenzentrierten externen Marken-Wandel gelingen soll. Das ist eine komplexe Aufgabe und kein einfacher Weg. Er wird nur gelingen, wenn der CEO 4.0 als „Chief Human Centred Transformation Officer“ vorangeht und auch die ersten Schritte macht.

Der dringend erforderliche menschzentrierte ganzheitliche, fundamentale Wandel kann nur erfolgreich sein, wenn er von der Unternehmensspitze geführt, getragen, gelebt und orchestriert wird. So werden Barrieren wirklich ausgeräumt, sichtbar langfristige Ziele gesetzt und die Mitarbeiter glaubwürdig nach dem Motto „Practise what you preach“ für die Digitale Transformation gewonnen. Digitale Transformation ist daher Chefsache, die nicht nur als ein singuläres Projekt, sondern als grundlegender interner und externer Wandel verstanden werden sollte.

Das folgende Zitat aus einem Egon Zehnder CEO & Board Breakfast fasst die Wichtigkeit einer starken transformatorischen Führung sehr gut zusammen: “A fundamental part of being a good transformational leader is driving culture, but it’s also realizing that you can’t do it all yourself.”

Unternehmenslenker, gleich ob im Großkonzern oder Mittelstand, nehmen heute leider aber immer noch zu wenig das Steuer des wichtigsten Zukunftsfeldes „Human Centred Digital Transformation“ in die Hand und vergeben so große Zukunftschancen.

Fazit

Für die Industrie 4.0 braucht es einen CEO 4.0, der die strategischen Leitlinien der digitalen Transformation als „Chief Human Centred Transformation Officer“ setzt und vorlebt – als Leitfigur und Motivator eines sinnhaften Wandels.

* Wolfgang Kirschstein berät mit seinem Digital Change Advisor Team und Netzwerk Unternehmen und Top-Manager bei der digitalen Transformation.

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