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Neu- und Bestandskunden Checkliste zur Überprüfung von B2B Geschäftsgelegenheiten

| Autor / Redakteur: Annette Habermann* / Lena Müller

Ihr Unternehmen verkauft Produkte, Dienstleistungen und Lösungen im B2B Bereich? Sie haben Bestandskunden, mit denen Sie mehr Geschäft machen möchten? Eine strukturierte Vorgehensweise anhand der nachfolgenden Checkliste kann Sie darin unterstützen, schnell und systematisch zu klären, ob es sich für Sie lohnt, diese Geschäftsgelegenheit wahrzunehmen.

Sind alle Fragen der Checkliste beantwortet, sollten Sie sich eine valide Grundlage erarbeitet haben, um einschätzen zu können, ob die von Ihnen entwickelte Geschäftsgelegenheit erfolgreich sein könnte.
Sind alle Fragen der Checkliste beantwortet, sollten Sie sich eine valide Grundlage erarbeitet haben, um einschätzen zu können, ob die von Ihnen entwickelte Geschäftsgelegenheit erfolgreich sein könnte.
(Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Mit Hilfe der dort gestellten Fragen können Sie Ihre Geschäftsgelegenheit überprüfen und offene Punkte erkennen. Die Lücken schließen Sie dann, durch den Input Ihres Kunden, zu allen von Ihnen intern nicht oder unvollständig beantwortenden Fragen.

Sie dient Ihnen ebenso, um herauszufinden, ob erfolgsrelevante Kriterien, wie freigegebenes Budget oder Kontakt zu den Key-Stakeholdern und dem Entscheider, erfüllt werden.

Die so gewonnene Klarheit erleichtert Ihnen eine schnellere, fundiertere Einschätzung, wie erfolgreich diese Geschäftsgelegenheit sein könnte. Ferner unterstützt diese Ihre weitere Interaktion mit dem Kunden bei der Erarbeitung einer tragfähigen Problemlösung.

Darüber hinaus, ist diese Checkliste ebenfalls anwendbar, wenn Sie vom Kunden eine Anfrage für die Abgabe eines Angebotes erhalten haben. Dann kann sie Ihnen helfen, Ihren aktuellen Informationsstand zu validieren und herauszufinden, was Sie noch tun können, um Ihre Erfolgschancen, bei Abgabe eines Angebotes, zu erhöhen.

Checkliste zur Validierung und Weiterentwicklung von Geschäftsgelegenheiten

1. Das Problem des Kunden, das Sie lösen wollen, in Tiefe transparent machen

  • Was ist die genaue Problemstellung des Kunden? (Beschreiben Sie detailliert wie das Problem aussieht, auf Basis dessen Sie die Geschäftsgelegenheit entwickeln möchten.) Falls es eine Kundenanfrage gibt, überprüfen Sie, ob die gemachten Angaben aussagefähig und ausreichend sind, um eine Lösung zu entwickeln.
  • Welche sachlichen, fachlichen und sonstigen Rahmenbedingungen, sollten bei der Lösung des Problems beachtet werden? (Was ist der Gesamtkontext des Projektes?)

2. Kundenmotivation verstehen

  • Welchen Nutzen hat der Kunde, wenn sein Problem gelöst ist? Ist dieser Nutzen quantifizierbar? Oder, was ist für den Kunden besser oder einfacher als vorher?
  • Welchen besonderen Nutzen hat der Kunde davon, wenn er das Projekt mit Ihrem Unternehmen macht, statt mit einem anderen Geschäftspartner? Ist dieser Nutzen für den Kunden offensichtlich und somit ein Teil seiner Motivation?
  • Wäre diese Problemlösung ein Prestigeprojekt für den Kunden? Falls JA, was bedeutet das für den Kunden?
  • Könnte der Kunde staatliche Förderungen in Anspruch nehmen? Falls JA, sind diese an Bedingungen gekoppelt, bei denen wir den Kunden unterstützen können, damit er diese erfüllen kann?
  • Gibt es firmenintern oder extern, zum Beispiel vom Umfeld oder Markt her, einen Zeitpunkt bis zudem der Kunde die Entscheidung, ob er das Problem lösen, beziehungsweise das Projekt machen möchte, getroffen haben muss? Welche Konsequenzen hat es, wenn er keine Entscheidung trifft?
  • Welche Rolle spielt das Lösungsszenario und das geplante Projekt für die Geschäftsstrategie des Kunden? (Wie ist Ihre Einschätzung: von existenziell bis weniger relevant.)

3. Das Problem des Kunden lösen, mit Ihren Produkten und Dienstleistungen

  • Welche Ihrer Produkte und Dienstleistungen lösen wirklich das Problem des Kunden?
  • Warum sollte der Kunde genau Ihre Lösung nehmen (besseres Produkt, bessere Konditionen und besserer oder schnellerer Service, etc.)?
  • Was macht Ihre Lösung ganz besonders attraktiv beziehungsweise was ist Ihr einzigartiger Verkaufsvorteil (USP)?
  • Welche Informationen brauchen Sie noch, um eine detaillierte Problemlösung erarbeiten zu können? Welche Ansprechpartner auf Kundenseite kann Ihnen diese Informationen geben?

4. Den Entscheidungsprozess des Kunden verstehen

Formelle Entscheidungskriterien

  • Wie sieht der formelle Entscheidungsprozess aus?
  • Gibt es eine Kriterien-Liste, die als Grundlage zur Entscheidung dient?
  • Falls JA: Welche Entscheidungskriterien sind die wichtigsten?
  • Wie strikt werden diese formellen Entscheidungskriterien eingehalten?

Informelle Entscheidungskriterien

  • Was wird über die formellen Entscheidungskriterien hinaus von den Key-Stakeholdern als relevant für die Entscheidungsfindung erachtet?
  • Gibt es Themen, die nicht offiziell angesprochen, aber „beachtet“ werden sollten?
  • Kennen Sie alle Meinungsbildner beziehungsweise alle wichtigen Meinungen?

5. Ein fundiertes Wissen über das Beziehungsgeflecht des Kunden ist maßgeblich, damit Sie den Kunden für die Lösung seines Problems optimal betreuen können

  • Kennen Sie den Entscheider (der den Auftrag an Sie unterschreibt) persönlich? Falls NEIN, wer in Ihrem Unternehmen hat den Zugang oder kann den Kontakt aufbauen?
  • Kennen Sie die relevanten Personen, die den Entscheider beeinflussen?
  • Sind Sie in Kontakt mit den Anwendern (Nutzern) der geplanten Problemlösung?
  • Wie sind Ihre Beziehungen zu den, für das Projekt relevanten, Stakeholdern?
  • Welche Kollegen oder Vorgesetzten könnten Sie sinnvoll unterstützen, um den Kunden auf allen Ebenen optimal zu betreuen?
  • Welche Kundenmitarbeiter des Kunden möchten, dass Sie anbieten und gewinnen? Was sind die Motivationen dieser Personen?
  • Wie ist die Rolle (beziehungsweise der Status) dieser Ihnen wohlgesinnten Mitarbeiter intern?
  • Gibt es kundenintern Personen, die aus dem geplanten Projekt massive Nachteile hätten oder aus anderen Gründen gegen das Projekt sind? Oder Personen, die grundsätzlich gegen eine Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen sind?

6. Budget und Bonität des Kunden

  • Gibt es ein freigegebenes Budget in passender Höhe für das geplante Projekt?
  • Wie ist die Finanzlage des Kunden? Ist davon auszugehen, dass die Zahlungsfähigkeit gegeben ist, wenn Sie den Auftrag gewinnen?
  • Wie hoch ist das Budget, das der Kunde jährlich für das von Ihnen angebotene Leistungsportfolio ausgibt? Bietet das Chancen für weitere Projekte?

7. Risiko für die Durchführung des Projektes

  • Gibt es Risiken bei dem Projekt? Wenn JA, welche?

8. Strategischer Wert des geplanten Projektes für Ihr Unternehmen

  • Ist das Projekt wichtig für Ihr Unternehmen?
  • Ist es für Sie ein Prestige-Projekt?
  • Könnten Sie das Projekt als Referenz aufbauen?
  • Ist das Projekt wichtig für Ihre Strategie mit dem Kunden?

9. Ihre Positionierung beim Kunden

  • Wer ist Ihre direkte Konkurrenz für dieses Projekt? (beziehungsweise könnte vom Kunden als Ihre Konkurrenz angesehen werden?)
  • Wie gut sind die als „Konkurrenz“ wahrgenommenen Firmen mit dem Kunden bereits im Geschäft?
  • Gehen Sie davon aus, dass die Konkurrenz für diese Problemstellung ebenfalls anbieten wird?
  • Was denken Sie, wie gut die Konkurrenz im Beziehungsgeflecht vernetzt ist?
  • Welche Rolle spielt das aktuelle Projekt für zukünftige Aufträge? (zum Beispiel Pilot-Projekt)

Sind alle Fragen beantwortet, sollten Sie sich eine valide Grundlage erarbeitet haben. Zum einen um einschätzen zu können, ob die von Ihnen entwickelte Geschäftsgelegenheit erfolgreich sein könnte. Zum anderen, ob Sie der Aufforderung Ihres Kunden zur Abgabe eines Angebotes folgen möchten und wie Sie Ihre Erfolgschancen einschätzen.

*Annette Habermann ist selbständig als Business Consultant, Sparring Partner für Unternehmer und Manager; Coach; Trainerin sowie Dozentin an der TUM Graduate School.

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