Change Management

„Der allwissende Chef hat ausgedient“

| Redakteur: Georgina Bott

Wie gelingt der Change, ohne dass die menschliche Seite auf der Strecke bleibt?
Wie gelingt der Change, ohne dass die menschliche Seite auf der Strecke bleibt? (Bild: gemeinfrei / CC0)

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Der B2B-Bereich ist im Wandel. Industrie 4.0 und das Industrial Internet of Things (IIoT) zwingen Unternehmen zur Veränderung. Aber wie gelingt das, ohne dass die menschliche Seite auf der Strecke bleibt? Darüber haben wir mit Dr. Wolfgang Karrlein gesprochen.

In Zeiten des Umbruchs ist es für viele Unternehmen nicht mehr ausreichend, sich auf den allwissenden Chef zu verlassen. Gerade im B2B-Segment verändern sich dafür die Prozesse und Geschäftsmodelle, ebenso wie das Umfeld im Wettbewerb, zu rasant. Industrie 4.0, das Internet der Dinge in seinen unterschiedlichen Ausformungen, all das führt zu einer Umgebung, die aufgrund ihrer Dynamik nicht mehr verlässlich vorhersagbar ist. Die Unternehmen müssen sich anpassen. Aber was ist mit der menschlichen Seite? Über diese Veränderungen, welche Wege zum Ziel führen und was dabei zu beachten ist, sprachen wir mit Dr. Wolfgang Karrlein von der Münchner canmas business learning and consulting GmbH, der sich seit Jahren mit diesem Thema auseinandersetzt und der festen Überzeugung ist, dass erfolgreiche Veränderungen bei Menschen und ihren Emotionen beginnen.

Herr Dr. Karrlein, Industrie 4.0 und das Internet der Dinge sind in aller Munde. Wie sehen Sie diese Themen, vor allem in Hinblick auf die damit verbundene und auch notwendige Veränderung in den Unternehmen?

Dr. Wolfgang Karrlein: Wir stellen in unseren Gesprächen mit Unternehmen immer wieder drei Ebenen fest. Zum einen sind da die Veränderungen im B2B-Bereich. Die Aussagen und Einschätzungen zu dem, was Industrie 4.0 und das Internet der Dinge bringen werden, erinnern mich in ihrer Vehemenz an die Zeit um das Jahr 2000. Die damaligen Studien und die Prognosen über E-Commerce und E-Business waren ähnlich. Manchmal wurde der Tod von Buchhandlungen und Reisebüros innerhalb weniger Wochen vorhergesagt. Das ist so ja nicht eingetreten. Damals war es der B2C-Bereich, heute trifft es das B2B-Geschäft. Es wird also Veränderungen geben. Diese werden nicht so schnell ablaufen, wie seinerzeit im B2C-Bereich, und es werden wohl auch einige Try-and-Error Schleifen stattfinden.

Ein zweiter Aspekt scheint mir vor allem in Deutschland vorzuherrschen: Hier wird meiner Wahrnehmung nach Industrie 4.0 von wenigen Ausnahmen abgesehen zu sehr unter technologischen und prozessualen Aspekten diskutiert. Das passt natürlich zu unserer Tradition als Land der Ingenieure. Und keine Frage, dies ist ja auch wichtig. Was uns oft fehlt, und das ist der dritte Aspekt, ist die menschliche Seite des Wandels, oder anders gesagt: was bedeutet Digitalisierung für die Unternehmenskultur?

Wie äußert sich in Ihren Augen das Fehlen der menschlichen Seite des Wandels?

Zunächst muss man sehen, dass zwei wesentliche Strukturelemente jede Organisation bestimmen: Ihre Formalstruktur, also Regeln, Ziele, Hierarchien, Entscheidungswege oder das Personal und ihre informale Struktur, also das, was man beispielsweise unter dem kleinen Dienstweg versteht, aber auch über lange Zeit eingeschlichene Routinen oder Personalentwicklung über den Nasenfaktor. Eine Organisation braucht beides. Weil nicht alles vorgedacht werden kann und weil Unternehmen mit widersprüchlichen Anforderungen umgehen müssen, entwickeln sich neben formalen immer auch informale Strukturen.

Die technischen Veränderungen, die durch die rasante Entwicklung möglich werden, greifen auf der formalen Seite tief ein. Sie verändern Ziele, Prozesse, die Art, wie zusammengearbeitet werden soll und sogar Geschäftsmodelle. Und damit verändern sie Informalitäten, weil beispielsweise IT-Systeme und IT-gestützte Analysen formalisiert werden. Das bewirkt das Ausbilden neuer Informalitäten, oder mit einem anderen Wort, neuer Schleichwege. Der Prozess auf der informalen Seite wird regelmäßig unterschätzt, weil er nicht wie ein Projekt geplant und umgesetzt werden kann. Thomas Malone vom M.I.T. wird folgender Ausspruch zugeschrieben: „Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren.“

Worauf kommt es bei den Veränderungen an?

Uns begegnet oft die Haltung: Wenn die Menschen verstehen, was in unserem Markt vor sich geht und wie wir als Unternehmen darauf reagieren, dann führt das mehr oder weniger automatisch zu verändertem Verhalten. Dazu werden Informationen generiert und Change Projekte gestartet, die diese Erkenntnisse befördern sollen und damit eine geänderte Sichtweise und letztlich ein anderes Verhalten erzeugen sollen. Das lässt sich so aber nicht gezielt beeinflussen. Aber man kann vordenken, welche möglichen Veränderungen der Schleichwege und anderer Informalitäten es geben könnte. Und diesen Prozess zu begleiten, ist kein technisches Thema.

Wie funktioniert dann Wandel?

Wirkungsvoller Wandel muss letztendlich beide Seiten betrachten: Wenn auf der formalen Seite alles beim Alten bleibt, warum sollen sich die Menschen an anderen Spielregeln orientieren? Bewirkt man nur auf der informalen Seite Veränderungen, belässt aber die Formale wie sie ist, hat man möglicherweise nette Change-Events mit „Delphine-küssen“. Aber braucht sich nicht zu wundern, wenn sich nichts bewegt. Letztlich kommt es bei der Digitalisierung aus unserer Sicht auf zwei Aspekte an. Zum einen: Wie kann ein Unternehmen aus ihren Daten Informationen gewinnen, damit bessere Entscheidungen getroffen werden können? Und zum anderen: Wie muss ein Unternehmen aussehen, das in einem durch digitale Technologien geprägten Umfeld erfolgreich ist?

Daten sind weder eindeutig noch führen sie zwingend zu objektiven Folgerungen. Sie können je nach Blickwinkel und Interessen von Personen und Abteilungen anders interpretiert werden. Die abgeleiteten Entscheidungen werden daher auch unterschiedlich sein. Wenn die Digitalisierung die formalen Strukturen von Unternehmen stark verändert – denken Sie nur mal an die neue Funktion eines Chief Digital Officers – dann ist es sehr sinnvoll, bei der unvermeidlichen Neuorientierung die Menschen aktiv zu unterstützen. Man stellt sich auf eine neue Führungsperson, eine neue Struktur des eigenen Bereichs ein. Die Begleitung dieser Anpassungsprozesse, die zu neuen Schleichwegen und Trampelpfaden führen, meinen wir, wenn wir von der „menschlichen Seite“ der Veränderung sprechen. Gezielt steuern kann man diesen Prozess kaum – aber man kann ihn vorausdenken und aktiv begleiten.

... und was sind die Folgen, wenn man die Anpassungsprozesse auf der informalen Seite vergisst?

Gab es Veränderungen auf der formalen Seite, wird das Vergessen des menschlichen Teils so gut wie immer zum größten Hindernis für den gesamten Prozess. Es führt zumindest dazu, dass die Veränderungsvorhaben zu lange dauern und immer wieder schlicht scheitern. Im schlimmsten Fall hat dies das Ende des Unternehmens zur Folge.

Dafür ein Beispiel: In einem Unternehmen wurden LEAN-Methoden eingeführt und über Reports und Systeme unterstützt. Insbesondere in der Produktion war schnell klar, dass auf Grund der Spezifika der Produktion vieles nicht einfach so übernommen werden konnte. Da aber das Management darauf pochte, dass man LEAN umsetzen musste, reagierten die Bereiche entsprechend. Es wurden Berichte angefertigt und die Systeme befüllt, die den Schein aufrechterhielten, dass LEAN praktiziert wird. Informal wusste jeder in der Produktion, dass vieles genauso wie vorher läuft – es durfte nur nicht offiziell gesagt werden. Die formalen Anforderungen waren also verändert, LEAN – es haben sich aber Schleichwege herausgebildet, die letztlich die bisherigen Abläufe fortführten – was durchaus sinnvoll sein kann. Besser wäre es gewesen, wenn man sich vorher auf einen Diskurs eingelassen hätte, was man eigentlich bewirken will, und dann mit den Praktikern zusammen eine Lösung gefunden hätte.

Was sich dahinter verbirgt, sind rationale Vorgänge. Veränderungen kosten Energie und schaffen Unsicherheit. Man kann das sehr gut in der Natur beobachten. Wenn etwas funktioniert und das Überleben sichert, wird es selektiert, ausgeprägt und immer wieder wiederholt. Unser Lernen, Denken und das Verhalten folgt genau diesem Grundmuster. Wir behalten Verhaltens- und Kommunikationsmuster, die in unserer Erfahrung funktionieren bei, bis wir merken, dass wir mit ihnen nicht mehr weiterkommen. Das ist ja auch der Kern von Effizienz: Schau was passt und optimiere das immer weiter. Gerald Hüther hat dies so beschrieben: Wir sind über die Jahrzehnte zu Weltmeistern der Ressourcenoptimierung geworden. Wir haben viele Methoden entwickelt, wie wir analysieren und optimieren.

Die Ressourcenoptimierung bringt uns also nicht weiter. Was wäre in Ihren Augen eine gute Strategie für den Wandel?

Veränderungen auf der formalen Seite und eine aktive Begleitung bei den Anpassungsprozessen der informalen Seite. Dabei hilft: Neugierde! Denn grundsätzlich sind wir Menschen für Umbruchsituationen gut gerüstet. Wenn sich unsere Umwelt verändert, können wir uns darauf einstellen, indem wir unsere Erfahrungen machen und daraus lernen. Und das tun wir auch. Spätestens wenn wir merken, dass die bisherigen Verhaltensweisen nicht mehr gut oder gar nicht funktionieren, werden wir zu experimentieren beginnen, welche Verhaltensweisen jetzt gut funktionieren. Dabei hilft Neugier. Und jetzt sind wir beim Kern der Sache: Unternehmen kommen nicht umhin, Diskurse zu führen und Neugier zu wecken, damit ihre Mitarbeiter mitmachen wollen. Dazu ist Transparenz und ein Rahmen für den Meinungsaustausch nötig, innerhalb dessen ein Dialog unter allen Stakeholdern möglich ist. Dafür müssen die Führungspersonen sorgen. Der allwissende Chef hat ausgedient.

Von außen kann eine solche Veränderung bei Unternehmen und Organisationen aber nicht verordnet werden. Das wäre so, als ob sie einen Menschen von außen verändern wollten. Das Einzige, was sie erreichen würden, ist, dass sich der Mensch durch den Druck und die ausgeübte Macht anders verhält. Sobald dieser Druck wegfällt, entfällt auch das veränderte Verhalten. Das ist nicht nachhaltig, denn es kommt nicht aus Überzeugung. Organisationen sind da nicht anders. Unternehmen bestehen aus Regeln, Übereinkünften und Vorstellungen, was sie sind – eine Kombination aus der formalen und informalen Seite. Die Menschen verhalten sich entsprechend und werden damit für die anderen in der Organisation berechenbar und somit verlässlich. Im täglichen Leben vermittelt sich diese Übereinstimmung durch die Kommunikation untereinander.

Und das ist methodisch gesehen der Weg, wie die Veränderung eines Unternehmens tiefgreifend und nachhaltig gelingt: Sie müssen die Menschen dabei begleiten, sich an die neuen Spielregeln der formalen Seite zu gewöhnen und beim Diskurs und der Ausprägung neuer informaler Prozesse zu begleiten. Es geht dabei darum, eine neue Übereinkunft zu finden, was das Unternehmen ausmacht. Und das kann einzig und allein durch ehrliche, anerkennende und möglichst intensive Kommunikation im Diskurs miteinander geschehen. Diese zu ermöglichen, ist Aufgabe der Führung.

Mit Serious Games können Veränderungsimpulse, neue Strukturen und Abläufe greif- und erlebbar gemacht werden.
Mit Serious Games können Veränderungsimpulse, neue Strukturen und Abläufe greif- und erlebbar gemacht werden. (Bild: © canmas business learning & consulting GmbH / Richard Oed)

Wie kann ein solcher diskursiver Prozess gelingen? Können Sie uns dazu ein Beispiel nennen?

Etwas, was dafür gut einsetzbar ist, sind Business Management Simulationen, sogenannte Serious Games. Mit diesen kann man Veränderungsimpulse, neue Strukturen und Abläufe greif- und erlebbar machen. Die Teilnehmer können in einer geschützten Umgebung Überlegungen und Entscheidungen ausprobieren und ihre Auswirkungen erfahren. Dies führt zu nicht nur zu einem Wissenstransfer, sondern auch zum Erlernen neuer Fähigkeiten und zu einem intensiven Austausch über die veränderten Rahmenbedingungen, die eigenen Einstellungen und das Verhalten. Zudem fördern Simulationen einen intensiven Austausch der Mitspieler untereinander, der das gemeinsame Verständnis über die veränderte Organisation stärkt.

Was würden Sie Unternehmen in Sachen Change gerne mit auf den Weg geben?

Es geht beim Change nicht darum, irgendeinen Kompromiss zu finden. Es geht darum, die unvermeidlichen Anpassungsprozesse auf der informalen Ebene zu begleiten, so dass die Entscheidungen auf der formalen Ebene damit gestützt werden. Und dazu muss intensiv kommuniziert und ein neues Selbstverständnis der Organisation erarbeitet werden. Führungskräfte müssen dies ermöglichen, aktiv fördern und sich selbst dabei zurücknehmen. Anschließend müssen dann eventuell auch einmal mehrere Umsetzungsvarianten quasi parallel auf die Reise geschickt werden. Man erkennt dann, was sich bewährt und was wirklich zur Organisation passt. Dies kann man in der Realität tun, oder, was in meinen Augen wesentlich besser ist, in der sicheren Umgebung eines Serious Games.

Dr. Wolfgang Karrlein ist Gesellschafter und Geschäftsführer der canmas – business learning and consulting GmbH.
Dr. Wolfgang Karrlein ist Gesellschafter und Geschäftsführer der canmas – business learning and consulting GmbH. (Bild: © canmas)

Über den Interviewpartner

Dr. Wolfgang Karrlein studierte Chemie und Wirtschaftswissenschaften in München, Würzburg und Hagen und ist Gesellschafter und Geschäftsführer der canmas – business learning and consulting GmbH in München. Er greift in seiner Beratungstätigkeit auf 20 Jahre Berufserfahrung in einem internationalen Konzern zurück. In dieser Zeit verantwortete er verschiedene Management Funktionen in Strategie, Marketing, Business Audit und Qualitäts- und Prozessmanagement. In diesen Aufgaben leitete er zahlreiche Business Audits sowie Beratungs- und Change-Management Projekte in Deutschland, USA, England und Indien. Seine Branchenexpertise reicht von IT, Medizintechnik, Energie bis zu Automotive. Seine fachlichen Schwerpunkte sind Unternehmensstrategie, Business Development, Prozessmanagement und Marketing. Dr. Karrlein berät Fach- und Führungskräfte aus dem Executive Segment sowohl von großen wie auch mittelständischen Unternehmen. Seine Kunden schätzen ihn besonders als regelmäßigen Sparringspartner und Berater für ihre Themen in Führungsalltag.

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