Teil 1 Der Faktor Mensch in der digitalen Transformation

Autor / Redakteur: Dana Nitzsche, Arik Ott / Dr. Gesine Herzberger

Durch die digitale Transformation wächst die Bedeutung von Wissensarbeit. Darum hat die allgemeine Digitalisierung eine überraschende Konsequenz: Der menschliche Faktor wird für den Unternehmenserfolg immer wichtiger.

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Kontinuierliche Veränderung wird ein unvermeidbarer Bestandteil des geschäftlichen Alltags – und zwar rasant schnell. Wie Unternehmen auf den Zug der Digitalisierung mit aufspringen und den menschlichen Faktor miteinbeziehen können, lesen Sie hier.
Kontinuierliche Veränderung wird ein unvermeidbarer Bestandteil des geschäftlichen Alltags – und zwar rasant schnell. Wie Unternehmen auf den Zug der Digitalisierung mit aufspringen und den menschlichen Faktor miteinbeziehen können, lesen Sie hier.
(Bild: gemeinfrei / CC0 )

Die Digitalisierung ist eine Tatsache, und sie schreitet unaufhaltsam voran. Begriffe wie die „Digitale Transformation" und „Industrie 4.0" – was ja sogar das Konzept einer vierten industriellen Revolution bemüht – machen klar, wie tiefgreifend und andauernd die Wandlung ist, mit der wir es zu tun haben. Die Time-to-market neuer Businessmodelle wird schneller und Produktlebenszyklen kürzer – kontinuierliche Veränderung wird ein unvermeidbarer Bestandteil des geschäftlichen Alltags. Die Komplexität des digitalen Wandels führt aber dazu, dass es keine vorgefertigten Patentrezepte für diese Änderungsprozesse gibt. Wie sollen Unternehmen also auf die Herausforderungen der digitalen Transformation reagieren?

Wissensarbeit und der menschliche Faktor

Jede Organisation stellt immer auch ein Abbild der Menschen dar, die dort miteinander arbeiten. In einer digitalisierten Welt steigt der Bedarf an Wissensarbeit weiter an. Damit rücken – auf den ersten Blick vielleicht überraschend – die Menschen ins Zentrum der Veränderungsprozesse im Rahmen der digitalen Transformation. Denn Unternehmen, die unter den neuen Bedingungen bestehen wollen, müssen die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Menschen diesen Wandel auch vollziehen und mitgestalten können. Um diesem menschlichen Faktor Rechnung zu tragen, braucht es unmittelbarere Formen der Zusammenarbeit und der Kommunikation. Erst eine geeignete Unternehmenskultur schafft die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation – hin zu einer flexiblen Organisation, in der die Menschen Veränderung nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrnehmen.

Transformationsoffene Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur, die die erforderliche Flexibilität und Veränderungsbereitschaft besitzt, adressiert insbesondere zwei große Felder innerhalb der Organisation: das Miteinander-Reden und das Miteinander-Arbeiten. Nötig sind eine engere Kooperation und eine intensivere Kommunikation. Beides ist allerdings keine Frage großer Kulturprojekte, sondern der gelebten Unternehmenswirklichkeit, der gelebten Unternehmenskultur. Die verwandelt sich nicht durch Führungsentscheidungen und per Dekret, sondern durch die alltägliche Praxis, durch eine Vielzahl kleiner Initiativen und Projekte. Aber ebenso richtig ist: Ohne Unterstützung und Steuerung durch die Führungsebene kann Veränderung im Unternehmen nicht gelingen. Eine transformationsoffene Unternehmenskultur zu schaffen, ist letztlich ebenso Aufgabe des Managements wie der einzelnen Teams. Wie können Unternehmen von heute also durch engere Kooperation und Kommunikation dem menschlichen Faktor der digitalen Transformation Rechnung tragen?

Handlungsfeld 1: Miteinander arbeiten

Entscheidend dafür, dass Wandel nicht als Bedrohung, sondern als selbstverständlich wahrgenommen wird, ist ein Neu-Denken des Miteinander-Arbeitens. Allein aufgrund hierarchischer Vorgaben wird solch eine Veränderung hin zu einer transformationsoffenen Unternehmenskultur allerdings nicht gelingen: Eine neue Unternehmenskultur lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht vielmehr dadurch, dass sie praktisch gelebt wird. Dabei ist es nicht die Aufgabe der Führung, den Mitarbeitern zu sagen, was sie zu tun haben, sondern sie sollte Bedingungen schaffen, dass die Mitarbeiter und Teams ihre Arbeit bewältigen und Probleme gemeinsam lösen können – die Führung muss den Weg hin zu einer besseren Kooperation ebnen. Es ist nicht entscheidend, ob dafür Methoden wie Scrum oder Kanban eingeführt werden – wichtiger als die Methoden ist das Ziel des Miteinander-Veränderns. Und dies lässt sich durchaus dadurch befördern, dass man einzelne Vorgehensweisen und Werkzeuge aus etablierten Methoden miteinander kombiniert, um so den individuellen und für das Unternehmen besten Weg zur flexiblen Organisation zu finden.

Visualisieren von Arbeit

Die Arbeit eines Teams zu visualisieren, eröffnet Vorteile in zwei Dimensionen: Einerseits profitiert das Team selbst davon, andererseits tun es die Stakeholder und das Management. Die interne Sicht der Teammitglieder auf ihre Arbeit hilft, Fragen zu beantworten wie: Wer im Team tut gerade was, wo ist Unterstützung notwendig, und wo kann Wissenstransfer aktuell hilfreich sein? Aber auch die externe Perspektive der Stakeholder wird durch eine Visualisierung unterstützt. Sie erfahren, woran das Team arbeitet und wie hoch seine Auslastung ist. Die Tafel in Kanban oder das Scrum Board sind geeignete Werkzeuge für solch eine Visualisierung, aber auch ein Gantt Chart kann eine sinnvolle Lösung sein. Die Voraussetzung: Die Visualisierung muss allen Beteiligten und Interessenten zur Verfügung stehen – ein Gantt-Diagramm, das nur im Büro sichtbar ist, wäre wenig hilfreich.

Was ist zu tun – und wann muss es fertig sein?

Es ist wichtig, zu Beginn eines Vorhabens eine Vision davon zu entwickeln, wie das Ergebnis der anstehenden Arbeit aussehen soll. Solch eine Zieldefinition geschieht zunächst immer von einer beträchtlichen Flughöhe aus – bevor die operative Arbeit beginnen kann, muss diese Vision also in kleine Teile zerlegt werden, die sich tatsächlich bearbeiten lassen. So liefert das „Epic“ im Rahmen des Anforderungsmanagements die Vision, aber handhabbar wird das Epic erst durch eine Work Breakdown Structure oder einzelne User Stories. Erst diese Untergliederung macht eine Visualisierung und Strukturierung der Arbeit möglich. Ebenso wichtig ist es, schon bei der Planung das Ergebnis der einzelnen Arbeitsteile und den dafür erforderlichen Zeitaufwand im Auge zu haben. Denn um die Time-to-Market zu verringern, hilft es naturgemäß nicht, immer neue Arbeit anzufangen – man muss sie auch fertigstellen. Dies gelingt, wenn man die Arbeit, die das Team gleichzeitig erbringen muss, begrenzt. Das Ziel ist es dabei, einen Flow im Team herzustellen, bei dem sich ein Teilergebnis an das nächste reiht.

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Stakeholder Management 2.0

Die Art, wie Wissensarbeit erbracht wird, ist einem kontinuierlichen Wandel unterworfen. Noch vor einigen Jahren war es in der Wissensarbeit üblich, dass ein Kunde seine Idee formulierte und sich der Auftragnehmer dann zurückzog, um das gewünschte Produkt zu entwickeln. War es fertiggestellt, wurde es präsentiert, und der Kunde konnte es nutzen. Dieses traditionelle System kommt in der digitalisierten Welt immer öfter an seine Grenzen. Heute können sich Anforderungen viel schneller ändern oder ganz neue hinzukommen, die die ursprüngliche Vereinbarung obsolet werden lassen. Damit die Arbeit am Ende trotzdem zu dem Ergebnis führt, dass der Kunde zum Zeitpunkt der Fertigstellung tatsächlich benötigt, muss sich die Interaktion zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ändern.

Dana Nitzsche arbeitet seit 2012 als Consultant bei Cassini Consulting in Berlin mit dem Schwerpunkt Projekt- und Prozessmanagement.
Dana Nitzsche arbeitet seit 2012 als Consultant bei Cassini Consulting in Berlin mit dem Schwerpunkt Projekt- und Prozessmanagement.
(Bild: Möller Horcher / Cassini)

Es ist wichtig, dass der Auftraggeber aktiv an der Entwicklung des Endergebnisses teilhat. Nur wenn er in den Arbeitsprozess integriert ist, gibt es für ihn die Möglichkeit, steuernd einzugreifen. Dies führt zu einer höheren Kundenbindung und im besten Fall sogar dazu, dass ein einzelnes Projekt zu einem wirklich gemeinsamen Vorhaben wird. Ein Beispiel dafür, wie eine solche Bindung in einem agilen Entwicklungsprozess geregelt und strukturiert sein kann, liefert die Rolle des „Product Owner“ in Scrum.

Etablieren einer Fehlerkultur

Gerade wenn Wissensarbeit erbracht werden soll, ist es zentral, Transparenz über die laufende Arbeit herzustellen. Denn erst Transparenz – und eine geeignete Visualisierung – führen zu einer wirklichen Teilhabe und zu einem echten Mitdenken der Beteiligten. Mit einem Dienst nach Vorschrift wäre im Kontext von Wissensarbeit niemandem geholfen. Zur Transparenz gehört es auch, Messbarkeit und Verbindlichkeit herzustellen. Damit dies funktioniert, muss es möglich sein, ein Scheitern zuzulassen und Fehler bewusst zu betrachten. Erst wenn die Möglichkeit des Scheiterns akzeptiert ist und eine angemessene Fehlerkultur etabliert wird, stiftet Transparenz maximalen Nutzen. Dann kann sie einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg leisten.

Arik Ott ist Senior Consultant bei Cassini Consulting in Berlin mit Schwerpunkt auf der Leitung von komplexen IT-Projekten sowohl in der Privatwirtschaft als auch im Public Sector.
Arik Ott ist Senior Consultant bei Cassini Consulting in Berlin mit Schwerpunkt auf der Leitung von komplexen IT-Projekten sowohl in der Privatwirtschaft als auch im Public Sector.
(Bild: Möller Horcher / Cassini)

Optimieren des Systems

Auch Kanban legt es nahe: Wenn man die Arbeit optimieren will, sollte man dies nicht mit Blick auf den einzelnen Mitarbeiter, sondern auf das System hin tun. Aus dem Einzelnen immer mehr und mehr Arbeitsleistung herausholen zu wollen, führt kaum zum Ziel. Stattdessen sollte darauf geachtet werden, die Ergebnisse des gesamten Systems zu verbessern. Denn den Arbeitsdruck auf einzelne Mitarbeiter zu steigern, um die Produktivität zu erhöhen, führt letztlich nur dazu, dass schneller, aber nicht qualitativ besser gearbeitet wird. Ein weiterer Effekt dieses verfehlten individuellen Drucks ist ein erhöhter Turnover – Mitarbeiter werden verheizt. Und noch ein Aspekt wird im Zusammenhang mit der Arbeitsleistung oft übersehen: Es ist nicht wirklich zielführend, 100 Prozent der Arbeitszeit für die Aufgabenerfüllung zu verplanen. Gerade unter den Bedingungen der Transformation kann es viel nützlicher sein, den Mitarbeitern auch Zeit einzuräumen, in der sie ihre Arbeit reflektieren können. So haben sie auch die Gelegenheit, die aktuelle Aufgabe zu hinterfragen, um so vielleicht effizientere und bessere Wege zu finden, auf denen sich das übergeordnete Ergebnis schneller und mit weniger Aufwand erreichen lässt – und diese mit dem Team zu teilen.

Das führt uns unmittelbar zur Frage der Kommunikation.

Vorschau Teil 2

Im zweiten und letzten Teil von „Der Faktor Mensch in der digitalen Transformation“ wird es um die zunehmende Bedeutung der Kommunikation gehen. Nur Unternehmen, die die Themen Kooperation und Kommunikation adressieren, können eine flexible, transformationsoffene Organisation schaffen.

Ergänzendes zum Thema
Über Cassini Consulting:

Cassini Consulting wurde 2006 als Management- und Technologieberatung von Managern international agierender Beratungen gegründet. Heute arbeiten an den sechs Standorten der Cassini Consulting Group in Düsseldorf, Berlin, Hamburg, Frankfurt, Stuttgart und München mehr als 140 Berater. Seit der Gründung konnte das Beratungsunternehmen den Umsatz um 900 Prozent steigern: Auf die Leistungen von Cassini vertrauen heute jeder dritte DAX-Konzern, die wichtigsten Bundesbehörden und ambitionierte Mittelständler. Das Leistungsportfolio umfasst wegweisende Business-, Technologie- und Projektberatung auf allen Hierarchieebenen, ob für das Top-Management, die Business-Seite, die IT-Abteilung oder Projektverantwortliche. Mit Kompetenz, Verantwortung und Unabhängigkeit steuert Cassini strategische Innovationsprojekte im dreistelligen Millionen-Bereich und treibt ehrgeizige Implementierungsprojekte voran. Hinter dem Beratungsprinzip von Cassini – Guiding ahead – steht der Anspruch, Klienten durch Wissensvorsprung zum Wettbewerbsvorsprung zu führen.

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