Ziel- und Kundengruppen Die 6 Säulen eines kundenorientierten Unternehmens

Autor / Redakteur: Georg Blum / Dr. Gesine Herzberger

Eine fein definierte, ausreichend große Zielgruppe und loyale Kunden sind für jedes Unternehmen überlebenswichtig. Doch ebenso bedeutend ist, was jeder einzelne Kunde der Firma bringt. Um aus bestehenden Beziehungen maximalen Umsatz und vor allem Rentabilität erzielen zu können, müssen Unternehmen all ihre Aktivitäten an ihren Ziel- und Kundengruppen ausrichten.

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Das Problem: Beim Thema Kundenorientierung haben fast alle Firmen Nachholbedarf.

Bisher sind 95 Prozent der Unternehmen in Deutschland klassisch nach Funktionen aufgestellt. Sie richten Prozesse an diesen Funktionen aus. Nicht abgestimmte oder sogar konkurrierende Ziele sind die Folge. So schöpfen sie das mögliche Potenzial einer Kundenbeziehung nicht voll und ganz aus.

Kehrtwende

Es hilft nur ein radikaler Umdenkprozess, ein Paradigmenwechsel. Dieser muss auf einem soliden Fundament stattfinden. Welchen Reifegrad, bezogen auf Kundenorientierung ein Unternehmen besitzt, lässt sich – branchenübergreifend im B2B- und im B2C-Bereich – mit Hilfe einer praxiserprobten Checkliste herausfinden. Die „Reife“-Prüfung zeigt Stärken und Schwachstellen auf, kristallisiert Potenziale heraus und gibt Empfehlungen für die nächsten Schritte zu einem kundenorientierten Unternehmen. Sie basiert auf sechs Säulen:

Georg Blum ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung 1A Relations, Vorstandsmitglied im Deutschen Dialogmarketing Verband e.V., Vorsitzender des Councils CRM sowie Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen sowie Dozent der DDA.
Georg Blum ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung 1A Relations, Vorstandsmitglied im Deutschen Dialogmarketing Verband e.V., Vorsitzender des Councils CRM sowie Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen sowie Dozent der DDA.
(Bildquelle: DDA Deutsche Dialogmarketing Akademie GmbH)

1. CRM-Strategie als Ausgangsbasis

Zuerst muss eine eindeutige Richtung definiert werden. Die CRM-Strategie bildet dafür den Rahmen. Ihre Grundlage besteht in einer sehr feinen Definition der Ziel- und Kundengruppe. An jener sollte sich das ganze Unternehmen orientieren. Verschmelzen die Unternehmensziele mit den CRM-Zielen und der CRM-Vision, werden Positionierung und Differenzierung gegenüber der Konkurrenz schnell deutlich und geben Antwort auf grundlegende Fragen wie „Wohin möchte ich?“, „Wie komme ich dahin?“ und „Wie will ich wahrgenommen werden?“.

Bei der Gestaltung von Geschäftsmodell und Bindungsprogramm ist auf Kundenverbundenheit zu achten. Korsettähnliche Verträge sind wenig zielführend. Stattdessen sollte sich das Unternehmen zum Beispiel für Abomodelle mit individuellen Mehrwerten öffnen, bei denen es darum geht, Leistungen oder Produkte regelmäßig zu beziehen und – vor allem – Loyalität zu belohnen und nicht den Neukunden besser zu stellen als den Stammkunden. Im Rahmen der Markt- und Markenpositionierung sollte überlegt werden, was sich innerhalb der vorhandenen Kundenbeziehungen noch verkaufen lässt, um die Wertschöpfung zu erhöhen. Nicht zuletzt geht es darum, Kundenorientierung zu leben und CRM-Vitalität zu schaffen. Dazu benötigt es vitale Mitarbeiter. Götz Werner, Gründer des dm-drogerie markt, hat dazu gesagt: „Der Mitarbeiter ist der wichtigste Kunde.“ Das heißt: Mitarbeiterbindung bedeutet Kundenbindung.

2. Kundenorientierte Prozesse sowie Organisation

Sind Prozesse und Organisation auf Ziel- und Kundengruppen ausgerichtet, dann arbeiten die verschiedenen Abteilungen, wie Vertrieb, Marketing, Service und Produktmanagement, so zusammen, dass sie sich auf die Kunden konzentrieren, die es wert sind. Kein Neben-, sondern ein Miteinander! Passende Organisationsformen und Prozesse mit kurzen, klar definierten Entscheidungswegen helfen den Kundenmanagern, das Optimale aus den Beziehungen herauszuholen. Klare Ziele und Vorgaben, ausgereifte Hilfsmittel wie ein CRM-System und Veränderungsbereitschaft beschleunigen den Weg auf die Erfolgsspur. Um diese zu erreichen, müssen genauso die Führungskräfte neue Aufgaben und Ziele bekommen und sich verändern bzw. ihre Vorbildfunktion wahrnehmen.

Ebenso wichtig ist es, Umsetzungs- und Projektmanagementstärke aufzubauen. Das Unternehmen muss analysieren, was es kann und in Erfahrung bringen, wie es sich gegebenenfalls fehlende Kompetenzen sichert. Maßgabe ist, das Projekt konsequent zu steuern und nach dem Zeitplan umzusetzen. Beispiel: Der EDDI-Gewinner ING-DiBa reduzierte von über 30 auf elf Produkte. Das vereinfachte den Beratungs- und Angebotsprozess. Damit war die Grundlage für eine Kundenorientierung und den heutigen Erfolg gelegt.

3. Leistungsfähige IT-Landschaft und passende Software

Der nächste wichtige Baustein ist ein hoher Konsolidierungs- und Harmonierungsgrad der Daten. Die einzelnen Systeme müssen so zusammenspielen, dass der Anwender auf die benötigten Informationen zugreifen kann. Dabei ist auf eine hohe Usability sowie die Befähigung der Mitarbeiter bei der Toolnutzung zu achten. Das Trainings- und Schulungsbudget darf hier nicht unterschätzt bzw. vernachlässigt werden. Zudem muss der Nutzerakzeptanz Aufmerksamkeit geschenkt werden. Dies bedeutet – im Rahmen der Datenschutzmöglichkeiten – zu schauen, wie oft sich beispielsweise jemand am System anmeldet und aktiv ist. Bei diesen Prüfungen müssen Betriebsrat und Datenschutzbeauftragte immer eingebunden sein.

Die Leistungsfähigkeit der Systeme ist auch eine wichtige Rahmenbedingung. Eine hohe System-Verfügbarkeit, gerade bei mobilen Online-Zugriffen, und entsprechende Service-Levels interne und externe Dienstleister bedeuten Komfort für den Anwender und damit den Kunden.

4. Perfekte Adress- und Datenqualität

Adress- und Datenqualität ist kein Kostenfaktor, sondern ein Wertschöpfungsfaktor. Damit sie eine solide Grundlage für Strategien und Kampagnen bilden kann, sollte diese Schritt für Schritt optimiert werden. Dazu gehört ein einmaliger Adress- und Datencheck, dessen Ergebnisse in den Erhebungs-, Verarbeitungs- und Qualitätsmanagement-Prozessen zu berücksichtigen sind. Anschließend müssen die Daten kontinuierlich gepflegt und kontrolliert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass sie nach einheitlichen

Maßstäben (z.B. On- und Offline-Formulare angleichen) sowie den Regeln von Bundesdatenschutzgesetz und Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb erhoben, erfasst und verarbeitet werden. Für aussagekräftige und verlässliche Analysen sind perfekt veredelte Daten die Grundlage. Ausreichend interne Sensibilität bzw. Kompetenzen müssen natürlich auch hier dafür vorhanden sein.

5. Effektives Kampagnen- und Touchpoint-Management

Mit nur einem Kommunikationskanal kommt kein Unternehmen mehr aus. Daher gehören effektives Multi-Kanal-Kampagnen- und Touchpoint-Management entlang der Customer Journey mit klaren Kommunikationsregeln zu einem weiteren Erfolgskriterium. Es muss definiert werden, welche On- und Offline-Kontaktpunkte es gibt und was an diesen geschehen soll. Sollen die Interessenten aktiv angesprochen werden oder Autoresponder-Mails erhalten? Je individualisierter bzw. personalisierter die Ansprache, desto erfolgreicher die Kampagne und weniger preis-sensitiv ist der Kunde. Kundenindividuelle Massenproduktion (Mass Customization) gilt als ein weiterer Weg aus Preis-Vergleichbarkeit und Rentabilitätsdruck.

Ein weiterer Betrachtungspunkt ist: Wie verknüpft man cross-mediale Kommunikationsprozesse? Zum Beispiel: Katalog- löst Online-Bestellung, diese eine Dankes-E-Mail und nach Paketempfangsbestätigung eine Zufriedenheitsabfrage mit Cross-/Up-Selling-Angebot per Telefon aus. Last but not least sollten Unternehmen so vieles wie möglich testen und aus Fehlern und kleinen Erfolgen lernen. Die Lernkurve ist exponentiell: Am Anfang steigt sie nur langsam, aber dann extrem.

6. Planung, Controlling und Reporting

Planung, Controlling und Reporting bilden das Steuerungsinstrument für die Umsetzung und Verfeinerung der CRM-Strategie. Unternehmen sind gefordert, Verantwortung für die Planung und das Controlling mit Blick auf ihre Ziele und die Zielgruppenstärke klar zu definieren. Zentrales Kriterium: Der Kundenwert. Dieser setzt sich aus dem Deckungsbeitrag der Vergangenheit bzw. dessen Prognose für die nahe Zukunft zusammen. Hierbei sollte der Fokus auf maximal die nächsten drei Jahre gerichtet werden. Analyse- und BI-Kompetenz müssen in jedem Unternehmen vorhanden sein. Diese Kernkompetenz sollte man nur bedingt, am besten nicht outsourcen.

Ebenso entscheidend ist es, für das CRM-Cockpit die richtigen Messkriterien zu definieren. Wie viele aktive Kunden hat man? Wann war der Monat der letzten Bestellung (im Vergleich zum Vorjahr)? Erhöht sich der durchschnittliche Vertrags- oder Kaufwert? Die erforderlichen Reports sind den Mitarbeitern automatisiert zur Verfügung zu stellen und Handlungsanweisung daraus abzuleiten. Von irrrelevanten Kennzahlen sollte sich das Unternehmen verabschieden.

Eine steigende Kundenzufriedenheit bestätigt die positive Entwicklung. Korreliert die Zufriedenheit nicht nur mit der Umsatz-/Rentabilitätssteigerung? Sondern ist sie auch kausal dafür verantwortlich? Umso besser!

Ein erfolgreiches Kundenmanagement basiert auf den 6 Säulen der Kundenorientierung.
Ein erfolgreiches Kundenmanagement basiert auf den 6 Säulen der Kundenorientierung.
(Bildquelle: DDA Deutsche Dialogmarketing Akademie GmbH)

Von der Idee zur Umsetzung

Betrachtet man die sechs Säulen, ist jeder Mitarbeiter ein Erfolgsfaktor. Ohne motivierte und engagierte Mitarbeiter ist Kundenorientierung unmöglich. Jedes Unternehmen, jeder Bereich, jede Abteilung steht an einer anderen Wegemarkierung. Die Geschäftsführung ist gefordert, ihre individuellen Maßnahmen und Notwendigkeiten zu definieren – ein großer Schritt, der mit Unterstützung eines neutralen Beraters professionell umgesetzt werden kann. Mit dessen Hilfe lässt sich der Reifegrad in Sachen Kundenorientierung (Customer Centricity) schnell ermitteln. Zur Zusammenarbeit gehört genauso herauszufinden, welche Kompetenzen vorhanden sind und welche nicht. Ergebnis der Zusammenarbeit ist ein Masterplan, der mit der Geschäftsführung und den internen Key-Playern verabschiedet wird. So verändert das gesamte Unternehmen seinen Fokus. Nach ein, zwei Jahren ist das Unternehmen auf einem hohen Level, was Kundenorientierung und Rentabilität betrifft, angekommen. Ein regelmäßiger Review mit dem Experten hilft die eingeschlagene Richtung erfolgreich zu verfolgen.

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Über den Autor:

Georg Blum ist seit fast 15 Jahren Strategie-, Prozess- und Softwareauswahl-Berater. Er ist Gründer und Geschäftsführer der neutralen Unternehmensberatung 1A Relations. Sie hat über 100 CRM-Projekte, davon über 30 Softwareauswahl- und Umsetzungs-Projekte bearbeitet. Georg Blum ist seit 2003 Vorstandsmitglied im Deutschen Dialogmarketing Verband e.V., Vorsitzender des Councils CRM sowie Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen sowie Dozent der DDA.

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