Exklusiver Beitrag Die Kaufreise des Kunden verstehen

Autor / Redakteur: Anne M. Schüller / Dr. Gesine Herzberger

Die zunehmende Digitalisierung verändert auch das Verhältnis zwischen Anbieter und Kunde fundamental. Silodenke, Insellösungen und Bereichsegoismen sind damit inkompatibel. Das Marketing der Zukunft orientiert sich an Touchpoints und an der Customer-Journey. Sie stellt die prototypische „Reise“ eines Kunden durch die Unternehmenslandschaft dar.

Firma zum Thema

Nicht nur auf einer echten Reise, auch auf einer „Reise“ durch die Kommunikations- und Servicelandschaft eines Anbieters – die Customer Journey – kann man viel erleben. Und jeder Kontakt hinterlässt Spuren – nicht nur in den Köpfen und Herzen der Menschen, sondern oft genug auch im Web.
Nicht nur auf einer echten Reise, auch auf einer „Reise“ durch die Kommunikations- und Servicelandschaft eines Anbieters – die Customer Journey – kann man viel erleben. Und jeder Kontakt hinterlässt Spuren – nicht nur in den Köpfen und Herzen der Menschen, sondern oft genug auch im Web.
(Bild: gemeinfrei / CC0 )

Touchpoints entstehen überall da, wo ein (potenzieller) Kunde mit einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern beziehungsweise seinen Produkten, Dienstleistungen und Marken in Berührung kommt. Online wie offline zeigt sich in solchen „Momenten der Wahrheit“, was die Werbeversprechen eines Anbieters tatsächlich taugen. Sie sind die Bewährungsproben einer Kundenbeziehung und entscheiden über Flop oder Top. Eine Obsession für Kundenbelange (Customer Obsession) ist deshalb ein Muss. Und dazu muss man die Kaufreise des Kunden verstehen.

Ursprünglich stammt der Begriff Customer Journey aus dem E-Commerce. Er beschreibt den Weg des Users beim Surfen im Web über Views und Clicks bis zum schließlichen Ja. Was bei dieser Betrachtung gerne vergessen wird: Ein potenzieller Kunde springt nicht nur im Web hin und her, vielmehr verquickt er virtuelle mit physischen Touchpoints. Und die Erlebnisse beim Gebrauch eines Gutes, die zu Wiederkauf und Weiterempfehlungen führen, beginnen überhaupt erst nach einem Ja.

Zudem klickt sich der Kunde über verschiedene Geräte in die Online-Welt ein. Höchst selten folgt er dabei den vom Anbieter vorgedachten Kanälen, die isoliert und unkoordiniert vor sich hin agieren oder sogar miteinander konkurrieren. Nein, er geht seinen eigenen Weg. Die kundenindividuelle „Offline-Online-Mobile-Customer-Journey“ und ihr durchgehend positiver Verlauf müssen deshalb Dreh- und Angelpunkt aller Unternehmensaktivitäten sein.

Die Customer Journey des Kunden verstehen

Nicht nur auf einer echten Reise, auch auf einer „Reise“ durch die Kommunikations- und Servicelandschaft eines Anbieters kann man viel erleben. Und jeder Kontakt hinterlässt Spuren – nicht nur in den Köpfen und Herzen der Menschen, sondern oft genug auch im Web. Denn wie im wahren Leben will man von seiner Reise erzählen.

So sammelt der Kunde an jedem Touchpoint Eindrücke, macht Nutzungserfahrungen oder hat Anwendererlebnisse, Customer Experiences (CX) und im Web User Experiences (UX) genannt, die sich zu einem Gesamtbild verdichten: Dieser Anbieter ist auf Dauer der richtige für mich - oder auch nicht. Dabei ist die Meinung des Kunden immer subjektiv, häufig verallgemeinernd, manchmal unfair, vielleicht sogar falsch – aber es ist seine Meinung, die er gefragt und ungefragt weiterverbreitet.

Dabei betrachtet ein Kunde das Unternehmen immer als Einheit. Für ihn gibt es keine Trennung zwischen Online und Offline oder zwischen Service, Sales und Marketing. Jeder in der Leistungskette, und das betrifft auch die von außerhalb zugebuchten Dienstleister, muss einen perfekten Job machen. Und nicht nur die direkten Kontaktpersonen, auch all die, die „nur“ indirekt mit den Kunden zu tun haben, wie etwa Buchhaltung oder Logistik, müssen kundenorientiert denken und handeln. Hervorragende Unternehmen liefern ihren Kunden an allen Touchpoints die beste Erfahrung über die gesamte Reise hinweg.

Ergänzendes zum Thema
Was sind eigentlich Touchpoints?

Touchpoints entstehen überall da, wo ein (potenzieller) Kunde mit einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern beziehungsweise seinen Produkten, Dienstleistungen und Marken in Berührung kommt, sei es vor, während oder nach einer Transaktion. Sie sind immer dort, wo die Kunden einem begegnen: im Zickzack zwischen realer und virtueller Welt, „social“ und „mobile“ vernetzt. Und in den „Momenten der Wahrheit“ entscheidet sich dann, was die Versprechen eines Anbieters tatsächlich taugen.

Ein Überblick über alle Touchpoints ist wichtig

Macht man sich konkret an die Arbeit, wird sehr schnell deutlich, welche Touchpoints aus Kundensicht fehlen, welche hochrelevant und welche völlig irrelevant sind. Unnötige Touchpoints lassen sich ausschließen oder deaktivieren, um Kosten zu sparen. Vermeintlich kleine Touchpoints können aus Kundensicht große Painpoints sein. Diese müssen schnellstens gefunden und ausgemerzt werden.

Lovepoints hingegen müssen verstärkt und gepampert werden. Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Touchpoints müssen erkannt und Kannibalisierungseffekte aufgedeckt werden. Hat man die Kontaktmöglichkeiten in eine kundenlogische Abfolge gebracht, lässt sich deren Zusammenspiel nun synchronisieren, optimieren und kundenfreundlicher gestalten.

Wer allerdings als Kunde mit Unternehmen interagiert, ärgert sich beinahe täglich über unkoordinierte Prozesse. Ursache dafür sind Silostrukturen, isolierte Abteilungsziele und die hiermit verbundenen Eigeninteressen. Durch falsch aufgesetzte Bonussysteme wird all dies auch noch befeuert. Zudem sind die Unternehmen meist in zwei Geschwindigkeiten am Markt unterwegs: Die Zielgruppe hat längst Informationen über einen neuen Service via Fachpresse erhalten, der Vertrieb aber noch nicht.

Über den neuen Werbespot, der bereits durchs Radio geistert, wurden die Mitarbeiter nicht einmal informiert. Solche Abstimmungslücken gibt es natürlich auch intern. Über ein und denselben Kunden existieren an mehrere Stellen verschiedene Daten. Dem Verkäufer hat der Kunde ausdrücklich gesagt, dass er nicht angerufen werden will. Aber im Callcenter weiß kein Mensch was davon. Und im Webshop existieren noch immer Produkte, die es schon längst nicht mehr gibt.

Wie man eine Customer Journey visualisiert

Folgt man der Kundenlogik, erwächst jede Kundenbeziehung aus einer zeitlichen Abfolge von Interaktionen, die sich von einem Punkt in der Vergangenheit in eine gemeinsame Zukunft bewegt. Deshalb ist eine lineare Darstellung die bessere Wahl. Die relativ beliebten 360-Grad-Modelle gaukeln den Unternehmen eine vollständige und in sich abgerundete Betrachtung der Kundenbeziehungen vor, die es in Wirklichkeit niemals gibt. So hat sich die Methode des „Touchpoint Journey Mapping“ als besonders hilfreich erwiesen. Dabei wird die Kundenreise in Form einer Reiseroute gezeichnet.

Eine typische Kundenreise kann zum Beispiel aus folgenden Hauptstationen bestehen: Onlinerecherche – Vorauswahl – Kontaktaufnahme – Beratungsgespräch – Vertragsabschluss – Rechnungsempfang – Bezahlung – Empfang der Ware – Nutzung der Ware – (Reklamation) – (Wiederkauf) – (Weiterempfehlung) – (Absprung). Wie dies optisch aussehen kann? Fragen Sie mal Suchmaschinen, es gibt eine Menge passender Grafiken hierzu.

Mögen die Hauptstationen bei jeder Kundenreise auch annähernd die gleichen sein, so ist im Detail der Weg vom Interessenten bis zum potenziellen Markenbotschafter bei den einzelnen Kunden verschieden. Und natürlich geht der gleiche Kunde je nach Lust und Laune unterschiedliche Wege.

Zudem können einzelne Obertouchpoints wie etwa ein Beratungsgespräch in Untertouchpoints aufgesplittet werden. Oder man stellt die unterschiedlichen Reiserouten verschiedener Personas, das sind prototypische Kundenvertreter, dar. Oder man legt die Reiserouten vieler Kunden übereinander, um die Schlüssel-Touchpoints sichtbar zu machen. Bei Fressnapf, einem Anbieter für den Bedarf tierischer Mitbewohner, wurde sogar eine Welpen-Journey entwickelt.

Die Customer Journey in fünf Phasen

Im Touchpoint Management beginnt und endet der Kaufkreislauf eines Kunden mit WOM, also Word of Mouth, das sind Mundpropaganda und Weiterempfehlungen. Übliche Kaufmodelle wie der Buying Cycle oder der Sales Funnel tun dies nicht. Doch uns interessiert ausschließlich, wie ein Kunde tatsächlich agiert. Aus seiner Sicht betrachtet sind die wesentlichen Stationen einer prototypischen Kaufreise diese:

  • Recherchephase: Immer mehr anschaffungswillige Kunden steuern zunächst die webbasierten O-Töne Dritter an. Google nennt sie die „Zero Moments of Truth“ (ZMOT). Hierbei greifen Interessenten auf durchschnittlich zehn Webinhalte zu, bevor sie eine Entscheidung treffen. Je nach Branche fallen so bereits weit über 50 Prozent aller Kaufvorentscheidungen im Web. Im B2B sind es sogar bis zu 90 Prozent, weil inzwischen nahezu die komplette Vorrecherche online passiert. Das bedeutet: Ohne es zu merken, verlieren schlechte Anbieter die meisten potenziellen Kunden alleine durch das Internet.
  • Presales-Phase: Erst jetzt kommt der Anbieter aktiv ins Spiel. Durch ein Beratungsgespräch oder die Begleitung beim Gang durch den Webshop bereitet er das Kauf-Ja des Kunden vor. Doch kommt die Entscheidung durch eine Weiterempfehlung zustande, ist der Anbieter bis zum Moment des Kaufs oft nicht einmal involviert. Außerdem zu beachten: Beim Kundengewinnen wird sehr viel Geld verbrannt, erst nach dem Kauf-Ja wird am Kunden verdient.
  • Das Kauf-Ja: Aus Sicht des Kunden ist dies ein mehr oder weniger großer Moment, denn er entscheidet darüber, wie seine Zukunft verläuft. Zudem muss er sich von Geldmitteln trennen, was im Schmerzzentrum des Gehirns verarbeitet wird. Im Moment des Kauf-Jas sollte also so viel Positives wie möglich passieren, um Unsicherheit oder Kaufreue zu minimieren.
  • Loyalty-Phase: Sie soll stabile, dauerhafte Kundenbeziehungen aufbauen, den Kunden zum Fan machen und Wiederkäufe initiieren. Genau hier werden nach wie vor die meisten Fehler begangen. Am Service wird kräftig gespart, wohingegen Neukunden jede Menge Goodies erhalten. Während man also vorne kostenintensiv baggert, laufen einem hinten die vernachlässigten Bestandskunden davon – gnadenlos, und so schnell wie niemals zuvor. Obendrein machen sie schlechte Mundpropaganda und vertreiben so gutes Geschäft. Wer also treue Kunden will, muss Kundentreue belohnen.
  • Influencer-Phase: Nicht Werbegeplärre und Preisschleuderei, sondern begeisterte Kunden, die als Influencer missionarisch agieren, sorgen für das beste Neugeschäft. Man muss seine Kunden also bis zum Empfehler weiterentwickeln. Genau deshalb rede ich von einer Obsession für Kundenbelange. Denn man muss empfehlenswert sein, um empfohlen zu werden. Zudem müssen eigene Inhalte (Content) sowohl inhaltlich als auch funktional so aufbereitet werden, dass sie „shareable“ sind. Denn Teilen ist wertvoller als Liken.

Ergänzendes zum Thema
Was sind eigentlich Touchpoints?

Touchpoints entstehen überall da, wo ein (potenzieller) Kunde mit einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern beziehungsweise seinen Produkten, Dienstleistungen und Marken in Berührung kommt, sei es vor, während oder nach einer Transaktion. Sie sind immer dort, wo die Kunden einem begegnen: im Zickzack zwischen realer und virtueller Welt, „social“ und „mobile“ vernetzt. Und in den „Momenten der Wahrheit“ entscheidet sich dann, was die Versprechen eines Anbieters tatsächlich taugen.

Human Touchpoints sind oft erfolgsentscheidend

Speziell bei Dienstleistern kann das Gesamt der Touchpoints wie folgt unterteilt und gegliedert werden, um die einzelne Facetten aus Kundensicht in den Fokus zu rücken:

  • Human Touchpoints
  • Process Touchpoints
  • Product Touchpoints
  • Document Touchpoints
  • Location Touchpoints

Betrachten wir zum Beispiel ein Hotel, dann sind die Mitarbeiter, mit denen man an vielen Punkten in Berührung kommt, die Human Touchpoints. Prozesse wie der Ein- oder Auscheckvorgang sind Process Touchpoints. Die Zimmerausstattung ist ein Produkt Touchpoint. Das Informationsmaterial auf dem Zimmer oder die Speisekarte sind Document Touchpoints. Und der Parkplatz oder die Wellnesszone sind LocationTouchpoints.

Meist spielt der Human Touch die entscheidende Rolle. So kann es passieren, dass ein Kunde seiner Automarke treu verbunden bleibt, jedoch den angestammten Händler verlässt, weil sein langjähriger Betreuer in ein anderes Autohaus wechselt. Und weiter kann es passieren, dass die Loyalität, die der Verkäufer mühevoll aufgebaut hat, in wenigen Augenblicken durch einen miserablen Kundendienst vernichtet wird.

Im Gegensatz zu selbstfokussierten Servicelevels, die die Abläufe in erster Linie für das Unternehmen bequem machen sollen, fragt man im Touchpoint-Management so: „Wie wünscht sich der Kunde unsere Prozesse?“ Und so: „Wie können wir sicherstellen, dass seine Erfahrungen mit uns positiv sind?“ Damit dann die Beschäftigten in herausragender Weise agieren, braucht es drei Komponenten: das Können, das Wollen und das Dürfen. Dabei ist meist nicht das Können oder das Wollen, sondern das Dürfen der wahre Knackpunkt.

Denn eingezwängt in ein Korsett aus Regeln, Standards und Normen ist es den Mitarbeitern - selbst wenn sie es wollten - oft einfach nicht möglich, Probleme unkompliziert und kundenfreundlich zu lösen. Noch schlimmer als ein lustloser ist aus Kundensicht aber ein machtloser Ansprechpartner. Die Spielfelder, in denen Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln dürfen, müssen demnach vergrößert werden. Dazu ist ein beziehungsorientierter Ansatz elementar. Echte zwischenmenschliche Interaktionen – und nicht prozessorientiert abzuwickelnde Transaktionen – sind hierbei gefragt.

EPOMS hilft bei der Reiseplanung

Für eine sehr hilfreiche Gruppierung von Touchpoints lässt sich das Akronym EPOMS verwenden:

  • Earned Touchpoints, also solche, die man sich durch gute Arbeit verdient (Bewertungen, Presseberichte, Weiterempfehlungen usw.),
  • Paid Touchpoints, also solche, die ein Unternehmen sich kauft (Anzeigen, Bannerwerbung, Adwords, TV- und Radiospots, Plakate usw.),
  • Owned Touchpoints, also solche, die man besitzt (Website, Unternehmensblog, Kundenmagazin, Online-Shop, Firmengebäude, Ladengeschäft usw.),
  • Managed Touchpoints, also solche, die man an Drittplätzen managed (Facebook, Apps im externen App-Store, externes Callcenter, Messestand usw.),
  • Shared Touchpoints, also solche, die man mit anderen teilt (Erfahrungsberichte, Erklärvideos, E-Books, Presseartikel, Tweets, Forenbeiträge usw.).

Die Paid und die Owned Touchpoints lassen sich relativ leicht „kontrollieren“. Bei den Managed Touchpoints hat die Kontrolle allerdings Grenzen, weil der Betreiber der Plattform die dortigen Regeln diktiert. Unangekündigt kann er sie jederzeit ändern. Dies kann sehr viel Arbeit von heute auf morgen zunichtemachen. Zudem kann eine Plattform ruckzuck wieder von der Bildfläche verschwinden. Deshalb gehören Kernaktivitäten und kommunikative Kronjuwelen immer auch auf eigene Präsenzen.

Bei den Earned und den Shared Touchpoints tappen Unternehmen sehr oft im Dunkeln. Denn diese lassen sich nicht „kontrollieren“. Man muss sich das, was dort passiert, durch herausragende Leistung verdienen. Denn Durchschnitt wird niemals empfohlen. Deshalb spielen Superlative und Sympathie eine maßgebliche Rolle. Content sollte zugleich nützlich und unterhaltsam sein. Je emotionaler, desto viraler ist dabei das Motto. Soziale Netzwerke sorgen dann für eine umfangreiche Weiterverbreitung.

Earned und Shared Media: die Bedeutung nimmt zu

Seitdem Anbieterwerbung zunehmend blockiert wird, haben die Earned und die Shared Touchpoints enorm an Bedeutung gewonnen. Demzufolge müssen Marketingressourcen vor allem dorthin geleitet werden, wo das Influencing via Mundpropaganda und Weiterempfehlungen intensiviert werden kann. Zudem ist dafür zu sorgen, dass einem die einmal gewonnenen Kunden erhalten bleiben. Es ist sinnvoller als jemals zuvor, in die Loyalisierungsphase zu investieren und seine Kunden zu Fans zu machen.

Erfolge via Earned oder Shared Touchpoints lassen sich jedoch meist nur auf Umwegen ermitteln. Im Online-Bereich gibt es Social Media Monitoring-Tools zu diesem Zweck. Offline sind punktuelle Kundenbefragungen sehr zu empfehlen. Entsprechende Fragen klingen zum Beispiel so:

  • Wie haben Sie eigentlich zuallererst von uns erfahren?
  • Wie sind Sie ursprünglich auf uns aufmerksam geworden?
  • Wo haben Sie denn zum allerersten Mal von uns gehört?
  • Wer oder was hat Sie bei Ihrer Entscheidung am stärksten beeinflusst?

Konzentrieren Sie sich vor allem darauf, wie Sie gefunden wurden, wodurch die Vorauswahl oder eine Entscheidung maßgeblich beeinflusst wurde und welche Muster sich daraus ergeben. So entdecken Sie womöglich schnell, welche Ihrer Informationen besonders gern mit wem geteilt und welche Ihrer Leistungen vehement weiterempfohlen werden. Sind solche Zusammenhänge nämlich bekannt und durchanalysiert, können sie in Zukunft ganz gezielt nachgebildet und wiederholbar gemacht werden.

In eintägigen Großgruppenworkshops mit den Mitarbeitern, denen der Kunde auf seiner Reise durch die Unternehmenslandschaft begegnet, lassen sich Customer Journeys erarbeiten und ausgewählte Touchpoints gezielt optimieren. Ist die Methodik erst mal bekannt, kann sie danach im Unternehmen – zum Beispiel mithilfe eines Customer Touchpoint Managers – kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Ergänzendes zum Thema
Was sind eigentlich Touchpoints?

Touchpoints entstehen überall da, wo ein (potenzieller) Kunde mit einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern beziehungsweise seinen Produkten, Dienstleistungen und Marken in Berührung kommt, sei es vor, während oder nach einer Transaktion. Sie sind immer dort, wo die Kunden einem begegnen: im Zickzack zwischen realer und virtueller Welt, „social“ und „mobile“ vernetzt. Und in den „Momenten der Wahrheit“ entscheidet sich dann, was die Versprechen eines Anbieters tatsächlich taugen.

Die sieben Schritte einer Customer-Journey

Hier finden Sie in aller Kürze die sieben Schritte, die zu einer Customer-Journey gehören. Dazu notwendige Tools werden in Anne Schüllers Buch Touch.Point.Sieg ausführlich beschrieben.

Schritt 1: Legen Sie fest, welches Szenario Sie für welchen Kundentyp untersuchen wollen. Zum Beispiel: Eine Familie kauft sich ein neues Auto. Definieren Sie die „Reisenden“ in Form von prototypischen Personas, um ein Bild von ihnen zu haben.

Schritt 2: Ordnen Sie die Kundenaktivitäten chronologisch in einzelne Phasen. Dies hilft, den Überblick zu behalten. Auch Obertouchpoints wie zum Beispiel der Anruf wegen einer Reklamation lassen sich so aus der Perspektive des Kunden gliedern.

Schritt 3: Stellen Sie die Kundenaktivitäten in ihrer zeitlichen Abfolge dar und bereiten Sie diese grafisch auf. Beobachten und befragen Sie dazu die Kunden. Illustrieren Sie, quasi wie bei einem Reisebericht, was an den einzelnen Touchpoints passiert: durch Videoaufnahmen, Fotos, episodische Begebenheiten oder Sprechblasen-Statements. Markieren Sie die laut Kundenangaben besonders wichtigen Touchpoints.

Schritt 4: Analysieren Sie das, was aus Sicht des Kunden an den einzelnen Touchpoints passiert, nach den Kriterien „enttäuschend“, „okay“ und „begeisternd“. Finden Sie die Lovepoints und die Painpoints, also die Höhen und Tiefen einer Kundenerfahrung, heraus. Befragen Sie auch dazu die Kunden.

Schritt 5: Erarbeiten Sie gemeinsam, was Sie tun können, um die Kundenerlebnisse an jedem Punkt zu verbessern, reibungsloser und unbeschwerter zu machen. Definieren Sie dazu das Soll, wie also eine optimale Touchpoint-Reise tatsächlich aussehen könnte.

Schritt 6: Setzen Sie die verabschiedeten Maßnahmen schnellstmöglich um. Favorisieren Sie dabei die Quick Wins, also Maßnahmen, die schnelle Erfolge erzielen.

Schritt 7: Monitoren Sie Ihre Erfolge. Legen Sie dazu geeignete Kennzahlen fest. An den wichtigen Touchpoints sollten vor allem die Wiederkauf- und Weiterempfehlungsbereitschaft gemessen werden.

Ergänzendes zum Thema
Über die Autorin:

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum.

2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, schweizerischen und österreichischen Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus. Hier gibt es weitere Informationen über Anne M. Schüller und das Thema Touchpoint Management.

(ID:44341620)