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Shopfloor Management Die Mitarbeiter am Ort des Geschehens entwickeln

| Autor / Redakteur: Dr. Daniela Kudernatsch / Georgina Bott

Wie können Führungskräfte ihren Mitarbeitern auf der wertschöpfenden Ebene die Kompetenz vermitteln, Verbesserungschancen selbst zu erkennen und eigenständig zu nutzen – und so die Innovationsgeschwindigkeit erhöhen?

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Mit dem Kata Coaching können Führungskräfte – angelehnt an den asiatischen Kampfsport – ihren Mitarbeitern Routine im eigenständigen Erkennen und Lösen von Problemen vermitteln.
Mit dem Kata Coaching können Führungskräfte – angelehnt an den asiatischen Kampfsport – ihren Mitarbeitern Routine im eigenständigen Erkennen und Lösen von Problemen vermitteln.
(Bild: gemeinfrei / CC0 )

Das fragen sich viele Unternehmen, weil der Veränderungsbedarf in ihnen kontinuierlich steigt. Aufgrund der steigenden Dynamik der Wirtschaft können größere Unternehmen immer schwieriger erfassen, welcher Änderungs- und Verbesserungsbedarf auf der operativen Ebene in ihrer Organisation besteht und welche Fähigkeiten ihre Mitarbeiter (künftig) zum Erfüllen ihrer Aufgaben brauchen.

Hieraus zogen viele Unternehmen den Schluss:

  • Die Kompetenz zum Erkennen des Veränderungsbedarfs muss sich weitgehend auf die operative beziehungsweise wertschöpfende Ebene, auch Shopfloor-Ebene genannt, verlagern. Und:
  • Unsere Mitarbeiter und Führungskräfte in der Produktion müssen die Kompetenz entwickeln, den bei ihnen bestehenden Qualifizierungsbedarf selbst zu erkennen und weitgehend eigeninitiativ und -verantwortlich zu befriedigen.

Das künftig nötige Bewusstsein entwickeln

Gänzlich neu ist dieses Ansinnen nicht. Ähnliche Entwicklungsziele wurden im Rahmen der Lean-Management- und KVP-Initiativen vieler Unternehmen in den zurückliegenden Jahrzehnten formuliert. Diese zielten jedoch meist primär darauf ab, die Prozesse und Abläufe in einzelnen (Produktions-) Einheiten zu optimieren. Ein solcher Ansatz greift heute – in einer Zeit, in der die Unternehmen unter solchen Stichworten wie „Digitale Transformation“ und „Industrie 4.0“ grundsätzlich darüber nachdenken, wie sie künftig produzieren – zu kurz.

Zwar bleibt das Bemühen, das Bestehende zu optimieren, im Tagesgeschäft ein wichtiges Ziel; zugleich gilt es jedoch, auf allen Hierarchieeben den erforderlichen Mindset und die nötige Kompetenz zu entwickeln, um

  • tradierte Problemlösungen zu hinterfragen,
  • Chancen für neue Problemlösungen zu erkennen und
  • diese unter Nutzung neuer Technologien und Verfahren zu implementieren.

Denn nur dann können Unternehmen in der von rascher Veränderung und geringer Planbarkeit geprägten VUCA-Welt die nötige Reaktionsgeschwindigkeit entfalten und die immer häufiger erforderlichen Musterwechsel vollziehen.

Einen Kulturwandel in der Produktion herbeiführen

Angestrebt wird beim Shopfloor Management also letztlich ein Kulturwandel in den Unternehmen. Und damit einher geht neben einer gestiegenen Wertschätzung der wertschöpfenden Ebene ein Verlagern von Entscheidungskompetenzen auf diese.

Dies kann in Unternehmen zu Wildwuchs führen, sofern kein bereichs-, funktions- und hierarchieübergreifendes Commitment darüber besteht:

  • Was ist unsere Vision und welche langfristigen strategischen Ziele wollen wir als Organisation erreichen?
  • Welche Etappenziele müssen wir auf dem Weg dorthin passieren? Und:
  • Durch welche Maßnahmen wollen wir diese Ziele erreichen?

Deshalb existiert in fast allen Unternehmen, die das Shopfloor Management forcieren, ein Managementsystem, das darauf abzielt, ein solches Allignment zu erzeugen. Häufig handelt es sich hierbei um das Planungs- und Steuerungssystem Hoshin Kanri, auch Policy Deployment genannt.

Dieses System zeichnet sich dadurch aus, dass das Top-Management mit allen Führungskräften der nächsten Ebene zunächst die Unternehmensvision und -strategie entwickelt und hieraus dann sogenannte Breakthrough- oder Durchbruch-Ziele ableitet. Hieraus werden wiederum in sogenannten Zielklausuren die jährlichen Hoshin-Ziele abgeleitet, die die Meilensteine zum Erreichen der Breakthrough-Ziele sind.

Crossfunktionale Abstimmung mit Hoshin Kanri

Die Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung wie beim Führen mit Zielen auf die nächsten Ebenen kaskadiert. Dabei erfolgt jedoch nach dem Definieren der Ziele und Erstellen der Pläne eine crossfunktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen und Teams; des Weiteren eine Verständigung über die Maßnahmen, mit denen die Ziele erreicht werden sollen sowie die Kennzahlen, mit denen der Fortschritt beziehungsweise Erfolg gemessen wird.

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