Shopfloor Management

Die Mitarbeiter am Ort des Geschehens entwickeln

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Über die Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen werden die Mitarbeiter auf der Shopfloor-Ebene nicht nur informiert, sie werden auch auf Managementboards in den Produktionseinheiten visualisiert. Denn jeder Mitarbeiter soll wissen:

  • Was ist unser Auftrag und was sind die Ziele unseres Teams?
  • Mit welchen Kennzahlen wird der Grad der Zielerreichung gemessen?Wie hoch ist aktuell die Abweichung des Ist- vom Soll-Zustand? Und:
  • Welche Verbesserungsschritte/Maßnahmen sind geplant?

Crossfunktionale Abstimmung mit Hoshin Kanri.
Crossfunktionale Abstimmung mit Hoshin Kanri.
(Bild: Die PRofilBerater)

Hierüber findet in regelmäßigen Shopfloor-Meetings eine Verständigung statt, so dass jeder Mitarbeiter jederzeit die aktuellen Planungen und den aktuellen Grad der Zielerreichung kennt.

Shopfloor Management-Tool 1: der PDCA-Zyklus

Beim Planen und Umsetzen der Maßnahmen im Arbeitsalltag spielt der PDCA-Zyklus eine Schlüsselrolle. Er besteht aus vier Phasen.

Phase 1: Plan
In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Außerdem wird der Ziel-Zustand formuliert und werden Messgrößen für das Erreichen des Ziel-Zustands definiert.

Phase 2: Do
In ihr werden die Maßnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert.

Phase 3: Check
In ihr werden die beim Umsetzen der Maßnahmen erzielten Ergebnisse reflektiert und diese bei Bedarf nachjustiert.

Phase 4: Act/Adjust
In ihr werden die im Prozess der Problemlösung gesammelten Erfahrungen evaluiert und hieraus Standards für das künftige Vorgehen ableitet.

Diesen Prozess durchlaufen die Arbeitsteams stets, wenn sie ein Problem oder eine Verbesserungschance erkannt haben. Dann wird ein neuer PDCA-Zyklus gestartet, mit dem Ziel einen neuen Standard im Unternehmen zu etablieren, der als Basis für weitere Verbesserungen dient.

Formblatt zum A3-Report.
Formblatt zum A3-Report.
(Bild: Die PRofilBerater)

Shopfloor Management-Tool 2: der A3-Report

Ein Hilfsmittel hierbei ist der A3-Report. Hierbei handelt es sich um ein Formblatt im A3-Format. Auf ihm sind in Anlehnung den PDCA-Zyklus die sieben Analyse- und Arbeitsschritte notiert, die es beim Lösen eines Problems zu durchschreiten gilt. Der A3-Report ist ein Instrument zum Lösen von Problemen; außerdem soll er den Denkprozess beim Probleme-lösen für die Mitarbeiter transparent machen. Das Ziel hierbei: Bei den Mitarbeitern soll ein Lernprozess angestoßen werden, der zu einem tieferen Verständnis der Probleme führt und ihnen die Kompetenz vermittelt, nachhaltige Lösungen für diese zu entwickeln.

Der PDCA-Zyklus und der A3-Report sind nur Tools, die beim Shopfloor Management zum Einsatz kommen. Sie allein bewirken – ebenso wie das Managementsystem Hoshin Kanri – bei den Mitarbeitern und ihren Führungskräften weder das erforderliche Bewusstsein, noch die nötige Kompetenz, um eigenständig Verbesserungschancen zu erkennen und zu nutzen.

Führungskräfte werden Lean-Leader

Eine Schlüsselrolle beim Entwickeln dieses Bewusstseins und dem Aufbau dieser Kompetenz spielen beim Shopfloor-Management die Führungskräfte. Ihre Funktion wandelt sich zum Coach und Mentor vor Ort ihrer Mitarbeiter. Statt administrative Aufgaben zu erledigen, sollen sie sich an den „Gemba“, also Ort des Geschehens begeben und dort bei ihren Mitarbeiter durch Kommunikation und Wissenstransfer ein besseres Verständnis der Prozesse und Probleme bewirken und sie beim Finden von Lösungen unterstützen. Dabei lautet das übergeordnete Ziel: Ihre Mitarbeiter sollen zunehmend die Kompetenz erwerben, eigenständig Verbesserungschancen zu erkennen und zu nutzen.

Ein solches Führungsverhalten setzt ein verändertes Führungsverständnis voraus. Deshalb haben fast alle Unternehmen, die das Shopfloor Management in ihrer Organisation forcieren, ihre Führungskräfteentwicklungskonzepte überarbeitet – gemäß dem Lean Leadership-Development-Modell.

Dieses Modell unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von Führungskräften vier Stufen.

Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance mit System zu steigern.

Stufe 2: Mitarbeiter coachen und entwickeln. Hier geht es darum, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.

Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen. Auf dieser Kompetenzstufe geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.

Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen. Nun geht es darum, das Silo-Denken zu überwinden und alle Aktivitäten in der Organisation so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.

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