Innovationsprozesse

„Innovationsprojekte müssen mit Leben gefüllt werden“

| Redakteur: Saskia Semik

Ein beträchtlicher Teil der Firmen weiß nicht, auf welche Weise sie innovative Geschäftsmodelle entwickeln sollen und diese in der Praxis umsetzen können.
Ein beträchtlicher Teil der Firmen weiß nicht, auf welche Weise sie innovative Geschäftsmodelle entwickeln sollen und diese in der Praxis umsetzen können. (Bild: gemeinfrei / Pexels)

Wer nicht innovativ ist, wird mit Digitalisierungsprojekten nicht den erhofften Erfolg erzielen. Doch einen „Wir-sind-ab-sofort-innovativ“-Button, auf den Geschäftsführer, Fachbereichsleiter und Mitarbeiter drücken können, gibt es leider nicht. Daher sollten Unternehmen ihr Innovationsmanagement optimieren. Das gelingt, wenn sie einige zentrale Faktoren berücksichtigen.

Digitalisierung ist zwar in aller Munde. Doch bei der Umsetzung entsprechender Projekte zeigen viele deutsche Unternehmen Schwächen. Warum das so ist und wie sich dies ändern lässt, erläutert Helmut Scherer, Managing Director bei der Futurice GmbH.

Warum haben Unternehmen Probleme damit, innovativ zu sein?

Helmut Scherer: Weil ein beträchtlicher Teil der Firmen nicht weiß, auf welche Weise sie innovative Geschäftsmodelle entwickeln sollen und diese in der Praxis umsetzen können. Deshalb bleiben entsprechende Initiativen häufig Stückwerk.

Wie lässt sich das ändern?

Indem ein Unternehmen im ersten Schritt zusammen mit einem Beratungshaus eine Innovationsstrategie erarbeitet, die sich Schritt für Schritt umsetzen lässt. Es geht nicht darum, Abläufe und die Organisationsstruktur komplett umzukrempeln. Wichtig ist vielmehr, Innovationsprozesse so zu gestalten, dass die Mitarbeiter sie mittragen und erfolgreich umsetzen können.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Nach unseren Erfahrungen hat sich folgende Vorgehensweise bewährt: Kunde und Berater prüfen gemeinsam welche Themenfelder und Fragen unter dem Aspekt „Innovation“ angegangen werden sollen. Ein Beispiel sind neue digitale Services und Produkte, die ein Unternehmen entwickeln will. Im zweiten Schritt gilt es zu klären, auf welche Weise das Innovationsteam der Firma am besten vorgehen kann, um diese Fragen zu beantworten. Auf diese Weise werden nur wirklich relevante Fragestellungen angegangen – und das Unternehmen bezieht dabei seine Mitarbeiter umfassend mit ein. Der Vorteil dieser pragmatischen Vorgehensweise ist, dass Innovationsteams von Anfang an wirklich zusammenarbeiten sowie schnell und ohne hohen Aufwand Resultate vorweisen können.

Helmut Scherer, Managing Director der Futurice GmbH: „Eine der wichtigsten Aufgaben im Innovationsmanagement besteht darin, eine gemeinsame Verständigungsbasis aller Stakeholder aufzubauen. Der eine Fachmann versteht beispielsweise unter 'agil' etwas ganz anderes als ein Kollege aus einem anderen Bereich. Diese Hürden gilt es zu überwinden.“
Helmut Scherer, Managing Director der Futurice GmbH: „Eine der wichtigsten Aufgaben im Innovationsmanagement besteht darin, eine gemeinsame Verständigungsbasis aller Stakeholder aufzubauen. Der eine Fachmann versteht beispielsweise unter 'agil' etwas ganz anderes als ein Kollege aus einem anderen Bereich. Diese Hürden gilt es zu überwinden.“ (Bild: Futurice)

Sie haben die zentrale Rolle der Mitarbeiter angesprochen. Doch nicht jeder Beschäftigte ist kreativ und innovationsfreudig. Wie können Unternehmen damit umgehen?

Sicherlich macht es keinen Sinn, ein Innovationsteam mit Fachleuten zu besetzen, die in starren Denkmustern gefangen sind oder die nur Ideen anderer kopieren. Vorsicht ist zudem bei Mitarbeitern geboten, die primär sich selbst in den Vordergrund stellen. Solche Verhaltensmuster führen dazu, dass der Innovationsprozess stockt oder gar nicht erst zum Laufen kommt. Es lohnt sich vielmehr, auch eher „ruhige“ Kollegen zu motivieren, ihre Vorstellungen einzubringen. Oft zeigt sich, dass gerade solche Mitarbeiter innovative Ideen haben. Wichtig ist außerdem, dass die Mitglieder von Innovationsteams mit Begeisterung an ihre Aufgaben herangehen und ähnliche Vorstellungen davon haben, welche neuen Ansätze für das Unternehmen in Betracht kommen. Das heißt nicht, dass alle Teammitglieder quasi im „Gleichschritt marschieren“ müssen. Aber eine allzu große Heterogenität eines Teams kann zu zeitaufwendigen und letztlich fruchtlosen Debatten führen.

Sie sprechen einen wichtigen Punkt an: die Notwendigkeit, zwischen den Mitgliedern von Innovationsteams einen Grundkonsens herzustellen. Wie lässt sich das erreichen? Wohl kaum durch eine Order „von oben“.

Nein, ein wesentliches Element von Innovationsprozessen ist die Diskussion über unterschiedliche oder gar konträre Standpunkte. Letztlich muss aber eine Übereinkunft gefunden werden. Diese zu erzielen, ist eine der zentralen Aufgaben eines Chief Digital Officer (CDO). Er übernimmt die Rolle eines Vermittlers, der die Vorstellungen der Mitarbeiter und Abteilungen, die am Innovationsprozess beteiligt sind, strukturiert und in Einklang bringt.

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Welche Punkte sind das beispielsweise?

Zum einen, welche Fragen im Rahmen eines Innovationsmanagements überhaupt angegangen werden sollen. Bereits in diesem frühen Stadium treten häufig unterschiedliche Vorstellungen zutage. Zum anderen gilt es zu klären, wie sich Innovationen auf das Unternehmen und seine Kunden, aber auch auf einzelne Geschäftsbereiche auswirken. Es wird immer Sparten geben, die von Innovationen in besonderem Maße profitieren. Das kann dazu führen, dass andere Bereiche Bedenken anmelden oder gar eine Blockadehaltung einnehmen. Schließlich muss geklärt werden, welche Auswirkungen Innovationen auf die Arbeitsabläufe haben. Nötigenfalls müssen Prozesse angepasst werden.

Gibt es Faktoren im Rahmen von Innovationsprozessen, die sich als besonders problematisch erwiesen haben?

Eine der wichtigsten und schwierigsten Aufgaben besteht darin, eine gemeinsame Verständigungsbasis der Stakeholder aufzubauen. Der eine Fachmann versteht beispielsweise unter „agil“ etwas ganz anderes, als ein Kollege aus einem anderen Bereich. Das ist auch durchaus nachvollziehbar. Denn die Mitglieder eines Innovationsteams stammen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen: der Geschäftsführung, der Entwicklungs- oder Vertriebsabteilung, der IT-Sparte oder der Rechtsabteilung. Daher muss für jeden klar sein, was beispielsweise mit „agil“ gemeint ist.

Was passiert, wenn sich eine solche gemeinsame Sprache nicht herausbildet?

Dann droht die Gefahr, dass die Projektbeteiligten aneinander vorbei reden und sich Innovationsvorhaben verzögern oder gar scheitern. Kurzum, die Kommunikation leidet. Doch bereits eine Verzögerung kann dazu führen, dass Mitbewerber schneller mit einem – digitalen – Produkt oder Service auf dem Markt sind. Vor allem in Unternehmen mit vielschichtigen Entscheidungswegen und komplexen Organisationsebenen kann es zu einer solchen „Sprachverwirrung“ und einer ineffektiven Kommunikation kommen.

Lassen sich solche Probleme mithilfe von Collaboration-Tools lösen?

Es geht nicht alleine um bessere Kommunikations- und Collaboration-Tools, sondern darum, die Kommunikationswege optimal zu gestalten. Das Ziel muss sein, dass Mitglieder von Innovationsteams jederzeit in der Lage sind, zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen zu stellen. Leider ist dies nach den Erfahrungen von Futurice bislang nicht in jedem Unternehmen möglich. Daher sind andere Werkzeuge und Tools hilfreich, beispielsweise Lean Service Creation, kurz LSC.

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Wie funktioniert diese Methode?

Lean Service Creation vereint eine strategische Sicht auf einen Design- und Innovationsprozess mit „Best Practices“ aus Bereichen wie Design Thinking, Lean Startup und agilen Entwicklungsmethoden. Um einen Innovationsprozess greifbar zu machen, nutzt die Methode Canvases, Spielkarten oder Figuren. Sie repräsentieren beispielsweise Nutzer, Fahrzeuge und IoT-Systeme (Internet of Things) wie Sensoren. Mit diesen Karten und Figuren lassen sich die Interaktionen zwischen den Komponenten, Usern und eingesetzten Materialien und Technologien abbilden. Mithilfe solcher „analoger“, spielerischer Methoden können Teams lernen, innovative Ansätze zu entwickeln und auf ihre Tragfähigkeit hin zu überprüfen. Dabei wird zudem transparent, welche Abteilungen und Organisationsebenen im Unternehmen in den Innovationsprozess involviert sind. Dies wiederum verhindert, dass sich abgeschottete Informations-Silos bilden.

* Quelle: Futurice GmbH.

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