Das Unternehmen als Marke Erfolgsfaktoren für die interne Markenverankerung

Erst wenn alle Mitarbeiter im Sinne der Marke zusammenarbeiten, ist eine Marke wirklich im Unternehmen verankert. Doch bis dahin ist es zuweilen ein langer, gemeinsam zu begehender Weg. Je früher die Mitarbeiter involviert werden, desto höher ist die Bereitschaft der Mitarbeiter im operativen Geschäft „die Marke konsequent zu leben“.

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Bei unserer Arbeit für verschiedene B2B-Unternehmen haben wir drei Faktoren entdeckt, die elementare Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg bei der Verankerung der Markenstrategie im Unternehmen haben.

1. Erfolgsfaktor: Die Markenstrategie als gemeinsames Bekenntnis

Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens, egal auf welcher Ebene tätig, verfolgt zunächst einmal seine eigenen Ziele. Der persönliche Aufstieg in die nächste Hierarchiestufe, das größere Dienstfahrzeug, das Übertreffen der Zufriedenheitsanforderungen oder einfach nur die Erfüllung der eigenen Umsatzziele. Warum soll er nun die Markenziele voranstellen? Bleiben hier Zweifel, wird es nie gelingen, das gesamte Geschäft auf die Marke auszurichten. Deshalb sollten sie die Verankerung systematisch planen. Nachfolgend einige Empfehlungen aus der Praxis, angereichert mit Beispielen der Firma FEIN, ein international tätiger Premiumhersteller von Profi Elektrowerkzeugen.

• Organisation: Wie soll das zukünftige Markenmanagement aufgebaut sein? Ist eine eigene Abteilung notwendig, wo soll sie angesiedelt werden, welche Einflussmöglichkeiten soll sie haben? Wer können die Brückenköpfe in die Organisation sein? Wer sind wichtige Multiplikatoren, und wie können diese eingebunden werden? Die Beantwortung dieser Fragen ist von elementarer Bedeutung, denn sie bilden das Fundament für die Implementierung der Markenstrategie.

• Begeistern: Wir verlassen den reinen Markenmechanismus (Verstand) und wenden uns der gerade in B2B-Unternehmen wichtigen Leidenschaft (Herz) und der Intuition (Bauch) zu. Es geht um die Versinnlichung der Markenstrategie. In dieser Stufe sollen Mitarbeiter erleben, dass die Markenstrategie der richtige Weg ist. Sie sollen Markeninhalte mit allen Sinnen wahrnehmen können und Stolz auf die eigene Marke entwickeln. Das gelingt ganz konkret dadurch, dass Mitarbeiter zum Beispiel von außen erfahren, also von Kunden oder Lieferanten, welch unglaubliche Spitzenleistungen von den Mitarbeitern jeden Tag erbracht werden, die dann in dem Markenversprechen auch glaubwürdig verankert werden. Versinnlichen der Markenstrategie kann aber auch heißen, den Stil der Marke an markanten Markenkontaktpunkten zum Ausdruck zu bringen. Egal ob es sich um die Anstecknadel mit dem Markenlogo handelt, das am Revers des Vorstands glitzert, oder ob das neue Firmengebäude ganz im Sinne der festgelegten Markenstilistik errichtet wird. Die Marke FEIN hat diese Chance genutzt: Bei der Errichtung des neuen Firmensitzes wurden die gestalterischen Eckpfeiler der Markenstrategie ausdrucksstark in Szene gesetzt . Hierzu gehört auch die Markenfarbe Orange, die akzentuiert und stylisch zum Einsatz kommt. Die Geschäftsleitung setzt hierdurch ein klares Signal, als Vorbild für die Implementierung konsequent voranzugehen.

• Je früher Mitarbeiter involviert werden, desto größer ist nicht nur das Verständnis, sondern auch die Akzeptanz der Markenstrategie. Ich empfehle dringend, Vertreter unterschiedlichster Bereiche frühzeitig in die Entwicklung der Strategie einzubinden und nicht erst bis zur Implementierung zu warten. Dies liefert nicht nur wertvollen Input, sondern steigert die Bereitschaft, die Strategie ins Unternehmen hineinzutragen und die Umsetzung aktiv zu unterstützen.

• Verpflichten: Bei aller Versinnlichung sollten Sie aber den Mitarbeitern auch verdeutlichen, dass es beim Thema Marke nicht um die kommunikative Oberfläche und den Selbstzweck geht. Machen Sie allen deutlich, dass das Managementinstrument Marke dazu dient, erbrachte Spitzenleistungen wertvoll zu verkaufen, das Geschäft zu verbessern, die Erträge zu steigern und damit die Zukunft des Unternehmens und damit auch die jedes einzelnen Mitarbeiters langfristig zu sichern. Nur mit diesem Verständnis kann es gelingen, dem Thema Markenstrategie bei allen Mitarbeitern auf jeder Ebene die notwendige Relevanz zu verleihen.

• Durchsetzen: Der nächste Schritt dient dazu, die gesamte Leistungserbringung und die Vermittlung der Spitzenleistungen an das relevante Publikum konsequent und konsistent im Sinne des abgegebenen Markenversprechens zu realisieren. Dazu müssen die gesamten Prozesse im Unternehmen sowie die gesamten Kontaktpunkte der Marke überprüft werden, ob diese auch wirklich im Sinne der Markenstrategie sind. Gegebenenfalls müssen Mitarbeiter-Ziele angepasst werden. Da dies zuweilen Eingriffe in den Bereich des Unternehmensmanagements bedeutet, ist es zwingend notwendig, dass die gesamte Implementierung von der Geschäftsleitung initiiert und getragen wird. Dies gilt insbesondere für B2B-Unternehmen, deren Oberfläche zur Außenwelt nicht durch bunte Verpackungen, laute Werbung oder ähnliches geprägt ist, sondern vor allem durch direkten Kontakt mit Kunden und Multiplikatoren.

• Steuern: Die Implementierung einer Markenstrategie ist auch in B2B-Unternehmen weder eine einmalige Aktion noch ein Selbstläufer. Will ein Unternehmen die Markenstrategie wirklich konsequent und langfristig leben, hat sich die Bildung eines Steuerungskreises mit einem Cockpit-System, am besten mit IT-Unterstützung, als notwendig und hilfreich erwiesen. Vor allem, da für B2B-Unternehmen kaum externe Studien existieren, die die Entwicklung der Attraktivität und Bekanntheit der Marke messbar machen. Nicht nur um Erfolge oder Abweichungen zu dokumentieren, sondern auch um die Motivation aller Beteiligten aufrecht zu halten, sollte eine Erfolgsmessung etabliert werden. Was ist dem Erfolg zuträglich? Wie entwickelt sich die Marke in Sachen Attraktivität, wie wirkt sich das auf die Geschäftskennzahlen aus? Die Steuerung muß ein kontinuierlicher fest definierter Prozess werden.

2. Erfolgsfaktor: Der institutionelle Rahmen

Jeder Mitarbeiter ist individuell. Er bringt seinen eigenen Charakter, seine Prägungen, Erfahrungen, Vorurteile und seine Ideen mit ins Unternehmen. Ziel des Markenmanagements muß es sein, für alle Mitarbeiter Bedingungen zu schaffen, die es ihnen ermöglicht, im Alltag selbstähnlich im Sinne der Marke zu agieren. Das Tun darf nicht grundsätzlich eingeschränkt werden, doch es bedarf an Leitplanken. Als hilfreiches Instrument haben sich in der täglichen Praxis die sogenannten Markenregeln etabliert. Bei der Marke FEIN haben wir gemeinsam mit den Kunden genau fünf dieser Regeln erarbeitet. Sie sind einfach und allgemein verständlich und geben jedem Mitarbeiter vor, wo die Grenzen der Marke liegen. D.h. er kann mit ihrer Hilfe einfach überprüfen, ob er seine Aktivitäten und Entscheidungen im Sinne der Marke durchführt oder nicht.

Die Anwendung dieser Markenregeln darf allerdings nicht als Option, sondern sie muß als Pflicht verstanden werden. Hierzu gehört es, Verfehlungen mit nachvollziehbaren Konsequenzen zu ahnden.

3. Erfolgsfaktor: Markenführung ist eine Management-Aufgabe

Will ein Unternehmen markenzentriert agieren, also die Markenstrategie in das Zentrum seines Handels stellen, kann die Verantwortung für die Markenführung ausschließlich im Management angesiedelt werden. Auch in diesem Punkt geht FEIN beispielhaft voran. Als oberste Markenmanager fühlt sich dort die Geschäftsleitung der Marke verpflichtet.

Die verschiedenen Stufen der Markenstrategie-Verankerung machen es deutlich: ein solch komplexes Vorhaben muß durch das Management initiiert und unterstützt werden. Vorbildfunktion ist ebenso wichtig wie die Durchsetzungsfunktion. Markenführung ist und bleibt eine Führungsaufgabe, die nicht delegiert werden kann – auch nicht an Berater.

Autor des Beitrags: Jürgen Gietl. Er ist managing partner bei der Managementberatung Brand:Trust – die führende Managementberatung für markenzentrierte Unternehmensführung im deutschsprachigen Raum.

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