Expertenbeitrag

 Anne Schüller

Anne Schüller

Keynote-Speaker, Anne Schüller Management Consulting

Organisation Freigeister im Unternehmen: Für strategische und operative Zwecke erste Wahl

Autor / Redakteur: Anne Schüller / Viviane Krauss

In der voranschreitenden Digitalökonomie braucht es nicht nur passende organisationale Strukturen und ein effizientes Innovationsmanagement, sondern auch Spielraum fürs Experimentieren. Kluge interne Weiterdenker und Vorwärtsbringer mit unkonventionellen Initiativen sind dabei erste Wahl.

Firmen zum Thema

Die Interdisziplinären, die Generalisten und Horizontal-durch-das Unternehmen-Agierer spielen eine entscheidende Rolle, wenn es gilt, sich von innen heraus neu zu erfinden.
Die Interdisziplinären, die Generalisten und Horizontal-durch-das Unternehmen-Agierer spielen eine entscheidende Rolle, wenn es gilt, sich von innen heraus neu zu erfinden.
(Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Wir stecken mitten drin im größten Change-Prozess aller Zeiten. Menschen, humanoide Roboter und künstliche Intelligenzen (KI) bewegen sich mit atemberaubendem Tempo aufeinander zu. Überall auf der Welt definieren Visionäre das Mögliche neu. Und nie wieder wird der Wandel so beschaulich voranschreiten wie heute. Selbst das perfekteste Produkt von gestern ist morgen veraltet, weil es dann etwas Besseres gibt.

Bahnbrechende Innovationen kommen am laufenden Band und wie aus dem Nichts. Mutige neue Anbieter mit ihren frechen, wilden, kühnen Ideen schieben sich immer weiter nach vorn. Sie erwirtschaften Megaumsätze mit Technologien, die es vor wenigen Jahren nicht einmal gab. Sie besetzen die Geschäftsfelder der Zukunft und werden ganze Industrien verändern. Gewissheiten gibt es dabei für nichts und niemanden mehr. Permanente Vorläufigkeit ist die neue Normalität. Unerwartete Ereignisse lauern an jeder Ecke. Wir wissen nicht, ob oder wann sie kommen, doch wenn, dann kommen sie schnell. Nur die wendigen, flinken, pfiffigen, jederzeit anpassungsfähigen Marktplayer mit couragierten, frischen, originellen, marktrelevanten Ideen werden das überleben.

„Quer“ ist ein fundamentaler Wettbewerbsvorteil

„Quer“ wird fortan zu einem maßgeblichen Stichwort in der organisationalen Struktur. Innovationen entstehen interdisziplinär. Kundenprojekte werden in fachübergreifenden Teams entwickelt. Prozesse werden crossfunktional optimiert. Bürokratie muss bereichsüberlappend abgebaut werden. Die Digitalisierung läuft sowieso quer durch das gesamte Unternehmen, sie betrifft alles und jeden.

Mit der Agilisierung ist es das Gleiche. Sie muss jeden Winkel im Unternehmen erfassen. Auch eine Kundenreise, die Customer Journey, verläuft immer quer durch die gesamte Unternehmenslandschaft über mehrere Abteilungsgrenzen hinweg – und über das eigene Unternehmen hinaus. Inzwischen vernetzen sich ganze Industrien miteinander. Selbst ehemalige Konkurrenten tun sich zusammen, um für die Kunden attraktive Komplettangebote zu schnüren.

Klassische Unternehmen hingegen agieren noch immer im Rahmen von voneinander abgegrenzten Silo-Strukturen. Die Hauptaktionsrichtung verläuft dabei vertikal, also topdown und wieder zurück. Das passt nicht zusammen. Wenn sich in der Außenwelt alles miteinander vernetzt, dann muss das auch drinnen in den Unternehmen passieren.

Deshalb müssen nicht nur Hierarchien verflacht, sondern vor allem bestehende Silos abgebaut werden. Die Interdisziplinären, die Generalisten und Horizontal-durch-das Unternehmen-Agierer spielen eine entscheidende Rolle, wenn es gilt, sich von innen heraus neu zu erfinden, um konkurrenzfähig zu bleiben und zukunftssicher zu werden.

Optimierung über alle Abteilungsgrenzen hinweg

Solche Horizontal-durch-das Unternehmen-Agierer, die firmeneigene Quer- und Weiterdenker sind erste Wahl, wenn es gilt, sich intern, also mit Blick auf die Mitarbeiter, und extern, also mit Blick auf die Kunden, besser für unsere Hochgeschwindigkeitszukunft zu rüsten. Sie können, sollen und müssen quer durch das gesamte Unternehmen tätig werden, um die Anbieter- und Arbeitgeberattraktivität unter die Lupe zu nehmen und alles Hinderliche aufzuspüren.

Sie sind hervorragend geeignet, bestehende Produktkategorien, Dienstleistungskonzepte und Verfahrensweisen auf den Prüfstand zu stellen. Sie lassen sich sowohl für strategische als auch für operative Zwecke gut nutzen. Sie sind sowohl fürs Entrümpeln veralteter Vorgehen und Verfahrensweisen als auch für Pioniervorhaben wie prädestiniert. Die Veränderungsdynamik muss dabei in zwei Richtungen gehen:

  • Schritt-für-Schritt-Optimierungen im Sinne von Change,
  • Musterwechsel im Sinne von Transformation und Disruption.

Ergebnisoffenheit ist bei all dem eine Grundbedingung. Denn niemand, wirklich niemand kennt die Zukunft. In einem zugleich komplexen, dynamischen und unvorhersehbaren Umfeld ist es unmöglich, im Voraus zu wissen, was funktionieren wird und was nicht. Im Neuland gibt es keine Erfolgsgarantien. Dort kann man aber extrem gut experimentieren, wenn, ja wenn es eine Erlaubniskultur dafür gibt.

Das Ziel: Change, Transformation und Disruption

Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Change, Transformation und Disruption?

  • Change-Maßnahmen wollen Existierendes verändern, verbessern und weiterentwickeln, vergleichbar mit einem Chamäleon, das je nach Umgebung seine Hautfarbe wechselt, um sich besser anzupassen.
  • Bei der Transformation geht es um einen Umwandlungsprozess, also um die Entstehung von etwas Neuem, vergleichbar mit einem Schmetterling, der sich vom Ei über die Raupe zu einem bezaubernden Wesen entwickelt.
  • Bei einer Disruption wird ein bestehendes Geschäftsmodell, eine bekannte Technologie, eine übliche Dienstleistung oder eine tradierte Kategorie durch eine auftauchende Neuheit abgelöst und (fast völlig) verdrängt. So, wie in einem plötzlich veränderten Umfeld das Landsäugetier die Dinosaurier ausstach.

Für all diese Zwecke sind die internen Freigeister geradezu ideal. Bei Optimierungsmaßnahmen können Change-Hacks und -Taskforces helfen. Für die ganz großen Umbruchprojekte, die einen Musterwechsel hervorbringen sollen, werden vornehmlich Innovationslabore gebraucht. Wie man die organisationalen Strukturen für all das schafft, habe ich in „Die Orbit-Organisation“ ausführlich beschrieben.

Das Buch zum Thema

In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft

Die Orbit-Organisation

Alle reden von der Digitalisierung und wie schwer man sich hierzulande damit tut. Doch über den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch ins Neuland redet man nicht: Zahllose Unternehmen bleiben einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt.

Anne M. Schüller und Alex T. Steffen stellen mit ihrem Orbit-Modell das erste Organisationsmodell vor, das den Kunden tatsächlich in den Mittelpunkt stellt. Mit klugen Gedanken, frischen Ideen und vielen Beispielen beschreiben sie kenntnisreich und praxisorientiert die positiven Effekte, die ihr Modell auf sämtliche Unternehmensbereiche hat.

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Die Orbit-Organisation

In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft

Gabal Verlag 2019, 312 Seiten, 34,90 Euro

ISBN: 978-3869368993

Finalist beim International Book Award 2019

(ID:47023440)

Über den Autor

 Anne Schüller

Anne Schüller

Keynote-Speaker, Anne Schüller Management Consulting