Digitalisierung im Mittelstand Habt keine Angst vor der Transformation KMUs!

Autor / Redakteur: Wolfram Schäffer* / Alicia Weigel

Die digitale Transformation birgt für den Mittelstand viel Chancen. Doch gerade bei KMUs herrscht oft Verunsicherung darüber, was da auf sie zukommt. Denn Tatsache ist: oft sind die Herausforderungen gerade bei mittelständischen Unternehmen komplex.

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KMUs müssen keine Angst haben vor digitaler Transformation, denn in ihr steckt immens viel Potential. Sie gelingt allerdings nur, wenn die Chefetage es vormacht.
KMUs müssen keine Angst haben vor digitaler Transformation, denn in ihr steckt immens viel Potential. Sie gelingt allerdings nur, wenn die Chefetage es vormacht.
(Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Meine Beobachtung in kleinen und mittelständischen Unternehmen ist, dass der Fortschritt der digitalen Transformation sehr stark von einzelnen Menschen und Personengruppen abhängig ist. Gerade im B2B-Umfeld ist häufig eine noch recht klassische Perspektive dominierend – die Vorteile der Digitalisierung sind aber schon deutlich stärker auf der Agenda als noch vor zehn Jahren. Vor allem soll sie gewinnbringend zum Einsatz kommen.

So gibt es auch in den Führungsetagen niemanden mehr, der sich ernsthaft gegen die Digitalisierung wehrt. Doch das Engagement divergiert: Es herrscht ein deutlicher Unterschied zwischen aktivem Vorantreiben und dem bloßen Akzeptieren und Tolerieren. Denn natürlich bedeutet ein Transformationsprozess Veränderung und birgt auch Risiken. Geht es schief, muss der verantwortliche Manager damit rechnen, seinen Hut zu nehmen. Gerade hier bietet sich den KMUs der Vorteil, eine Initiative von oben einzuleiten, von den Eigentümern oder dem Topmanagement, um damit das gesamte Unternehmen zu erreichen. Die Personen ganz oben in der Hierarchie haben hierbei die Funktion, eine für die Transformation notwendige selbstorganisierte Struktur zu schützen und zu erhalten.

Agilität mit kleinen Units schaffen

In jedem mittelständischen Unternehmen gibt es feste und gewachsene Strukturen, die in oft krassem Gegensatz zu agil arbeitenden Ikonen des Silicon Valley oder zu Start-ups stehen. Doch selbstverständlich können sich KMUs hier einige Erfahrungen abschneiden, zum Beispiel damit, zunächst in kleinen Units, Erfahrungen und Erfolge zu sammeln. Mittlerweile setzen bereits viele Mittelständler auf diese Strategie und haben es so geschafft, erste digitale Produkte und Geschäftsmodelle in ihr Portfolio zu etablieren.

Zu verdanken haben das diese Unternehmen häufig ihrem guten Personal, das die Notwendigkeit zur Transformation nicht nur deutlich sieht, sondern auch klar begrüßt. Inzwischen finden sich auch hier fast überall die typischen digitalen Jobbezeichnungen und eine hohe Expertise. Allerdings suchen alle händeringend nach mehr IT-Personal und der Bedarf wird auch weiterhin hoch bleiben. Und obwohl diese Units stark gewachsen sind, sind sie noch lange nicht so groß wie die klassischen Bereiche.

Mehr Fokussierung, Reduzierung und Klarheit

Eine große Hürde für KMUs ist der Absatz ihrer digitalen Produkte. Bei großen Konzernen gibt es diese Probleme nicht mehr – hier gehören topmoderne Smartfactories oder Shops und jede Menge digitale Expertise inzwischen zum Standard. Doch gerade bei kleineren Mittelständlern verläuft die Umstellung häufig eher träge und das Marketing steht vor einer Mammutaufgabe. Denn meist sind digitale Produkte um ein Vielfaches erklärungsbedürftiger als analoge und die drängenden Fragen sind: Wie informiere ich meine weniger digitalaffinen Kunden? Wie transportiere ich die Vielzahl der Informationen? Klassische Produktlaunch-Kampagnen kommen hier an ihre Grenzen und die chronisch unterbesetzten Marketingabteilungen mit knappen Budgets haben kaum Spielraum.

Meine Empfehlung hier: Vielleicht auch mal Mut zur Lücke. In jedem Fall mehr Fokussierung, Reduzierung und Klarheit, sodass die unterschiedlichen Zielgruppen auch wirklich erreicht werden und eine Chance bekommen, den Mehrwert zu erkennen.

Keine Hauruck-Transformation – besser klein anfangen und skalieren

KMUs vertragen tatsächlich keine Hauruck-Transformation. Viel sinnvoller ist es, klein zu starten und dann nachhaltig zu skalieren. Je nach Erfolg (der Produkte), sind manche Unternehmen weiter transformiert als andere. Da gibt es sicherlich auch große Branchenunterschiede. Die Mittelständler stecken mitten im Prozess und lernen stetig dazu. „Steinzeitliche Kleinunternehmer“ existieren nicht. Um jedoch vollständig digital aufgestellt zu sein, sind noch große Anstrengungen notwendig. Und das Stakeholder-Management innerhalb der Unternehmen wird dazu immer wichtiger.

Einen scheinbar unüberwindbaren Widerspruch auflösen

Aber was bedeutet dies? Zuerst muss man einen Widerspruch betrachten und aufzulösen: Digitale Transformation wird oft mit der Vorstellung von Agilität und Geschwindigkeit verbunden und dennoch beruht das Gelingen der Transformation auf langfristigen Zielen und dem nachhaltigen Aufbau von Ressourcen. Bezogen auf Forschung und Entwicklung bedeutet dies, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen inkrementeller und radikaler Innovation zu finden. Der prozentuale Anteil der spontan-möglichen radikalen Innovation ist dabei zunächst sehr ernüchternd. Bezogen auf den Prozess der Transformation bedeutet dies, dass genügend Zeit zur Verfügung steht – denn innovationsfördernde Strukturen müssen entwickelt werden, vom Mindset und der Motivation der beteiligten Mitarbeiter bis zur notwendigen Methodik.

Rollen und Stellenbeschreibung

Beim Mindset geht es darum, sich von den üblichen Stellenbeschreibungen der handelnden Mitarbeiter zu lösen und zu beginnen in Rollen zu denken, diese zu beschreiben und zu leben. Dadurch werden ganz neue Handlungsräume geöffnet, die einem Unternehmen in digitaler Transformation entsprechen und gleichzeitig die notwendigen Protagonisten und Stakeholder in die Veränderung integriert.

Agile Methoden und langfristige Strategie

Auf der Seite der Methoden bieten sich Vorgehensweisen wie der OKR-Prozess (Objectives and Key Results) an, ein aus dem Silicon Valley stammendes Vorgehen. Durch die OKRs lässt sich die notwendige langfristige Strategie auf kürzere Zeiträume (Quartale) herunterbrechen.

PowerPoint und Bilderbücher

Zusätzlich zum analytischen und ingenieurhaften Vorgehen und Dokumentieren innerhalb von Unternehmen braucht es neue „Oberflächen“ zur Wissensvermittlung. Die Protagnisten der digitalen Transformation sollen in der Lage sein, Daten und Informationen in visueller Form zu kommunizieren. So können Zusammenhänge schneller und besser vermittelt, verstanden und verinnerlicht werden. Durch visuelles Storytelling bietet sich für alle Ebenen im Unternehmen ein Instrument um Ideen, Ziele und Strategien effizient und merkbar zu vermitteln. Dabei sollte es jedem freistehen, seine eigene visuelle Sprache zu finden.

Von oben und von unten

Die digitale Transformation muss von oben und von unten gleichzeitig betrieben werden. Das Management hat die Aufgabe, mit Mut und Optimismus ein Beispiel zu geben, um dadurch die Veränderung zu initiieren. Darüber hinaus müssen die für die Transformation notwendigen Strukturen ermöglicht und geschützt werden. Den Mitarbeitern eröffnet sich die Chance, sich selbst zu organisieren und sich auf neue Rollen einzulassen. Beide Seiten sollten, trotz Sehnsucht nach schneller Veränderung, mit der nötigen Ausdauer in Verbindung bleiben.

Fazit

KMUs sind dazu aufgefordert Experten für Ambiguitätstoleranz zu werden. Erst dadurch gelangen sie in die Lage, die Widersprüche der digitalen Transformation auflösen zu können. Gemeint ist damit: Den Widerspruch zwischen Tempo und nachhaltigem Vorgehen und den Widerspruch zwischen agilem Prozess und bewährten Strukturen.

*Wolfram Schäffer ist Geschäftsführer der Designagentur Design Hoch Drei – kurz d3.

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