Markenführung

Hyperrelevanz im B2B: So erzeugt man magische Anziehungskraft

| Autor / Redakteur: Anne Schüller / Annika Lutz

In einem Überangebot an Waren, Optionen und Informationen, erreichen Marken den Kunden nur noch, wenn sie hyperrelevant sind.
In einem Überangebot an Waren, Optionen und Informationen, erreichen Marken den Kunden nur noch, wenn sie hyperrelevant sind. (Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Die Menschen ertrinken in einem Überangebot von Waren, Optionen, Informationen. Alles was nicht wirklich, wirklich wichtig ist, wird gnadenlos ausgeblendet, abgesondert, negiert. Nur noch die hyperrelevanten Marken kommen bis zum Kunden durch. Doch wie schaffen sie das?

Ein wesentliches Ziel für Firmen in der Digitalökonomie ist das Erreichen der Hyperrelevanz. Hyperrelevanz bedeutet: Man will nur mit „dem einen“ Anbieter zusammenarbeiten und nur „dieses eine“ Produkt kaufen. Hyperrelevanz genießen demnach nur Unternehmen, Produkte und Marken, an denen man einfach nicht vorbeikommt. Sie bieten eine derart unwiderstehliche Leistung, dass Kunden „meilenweit laufen“, um stolze Nutzer oder Besitzer zu sein.

Der beste Indikator für Hyperrelevanz: Das sind die Namen der Marken, die immer dann fallen, wenn es um etwas Bedeutsames geht. Sie erzeugen Hyperrelevanz in ihrer Kategorie und genau in der Zielgruppe, die sie gewinnen wollen. Man kann und will nicht auf sie verzichten. Solche Marken sind überaus nützlich, anderen beispielhaft überlegen, dem Üblichen weit voraus. Und sie sind charismatisch, ja geradezu faszinierend, quasi behaftet mit einer gewissen Magie.

Wodurch kann Hyperrelevanz erreicht werden?

Unternehmen, die erfolgreich in Hyperrelevanz investieren, tun vor allem drei Dinge:

  • 1. Sie verstehen die Kundenbedürfnisse an jedem beliebigen Punkt im Kauf- und Nutzungsprozess und entwickeln möglichst individuell passende Lösungen.
  • 2. Sie beseitigen alles, was das Vertrauen der Kunden gefährden und/oder langwierige beziehungsweise unangenehme Kauf- und Nutzungserlebnisse hervorrufen könnte.
  • 3. Sie agieren vorausschauend agil, investieren in digitalunterstützte Abläufe und behandeln die Daten ihrer Kunden mit äußerster Sorgfalt gesetzeskonform.

Dabei kann Technologie per se allenfalls kurzfristig begeistern. Zudem ist Technologie nicht exklusiv. Deshalb ist sie schnell imitiert. So sorgt sie bestenfalls nur sehr temporär für einen Wettbewerbsvorteil.

Auch Produkte als solche sind ruckzuck kopiert. Darüber hinaus sind sie leicht vergleichbar. Hierdurch geraten sie sofort in den Preiswettbewerb. Und im Preiswettbewerb verliert jedes Produkt sein Charisma. Individualisierung und personalisiertes Vorgehen hingegen sorgen für Differenzierung, für Emotionalisierung und damit auch für Hyperrelevanz.

Mittel und Wege zum Erreichen der Hyperrelevanz

Überall da, wo mit den üblichen Standards gearbeitet wird, tut sich Hyperrelevanz schwer. Natürlich muss Qualität nach unten hin abgesichert werden und gesetzlichen Vorgaben entsprechen. Doch jede Normierung erzeugt Isomorphie. Das bedeutet: Man gleicht sich immer mehr an. Genau deshalb wird man gewöhnlich. Aber gewöhnlich ist das Gegenteil von begehrlich – und damit der Todesstoß für jegliche Hyperrelevanz.

Ein gutes Tool, um Hyperrelevanz zu erreichen, ist hingegen das Service Design. Dabei handelt es sich nicht um die branchenweit üblichen, einfach zu realisierenden 08/15-Zusatzleistungen, die heutzutage jeder hat und kann. Bei den neuen Ansätzen von Service Design werden Dienstleistungen wie maßgeschneidert „am Kunden“ entworfen.

Darüber hinaus werden die Kunden in Zukunft erwarten, dass man sie vorausschauend auf Serviceanlässe hinweist. Am besten sorgen Anbieter proaktiv dafür, dass Probleme erst gar nicht entstehen. Hierzu werden Echtzeitdaten genutzt, um Prognosen für die nahe Zukunft zu machen. Predictive Maintenance, die Instandsetzung, bevor etwas kaputtgeht, ist eines der Einsatzgebiete – und hochrelevant.

Am Beispiel Lindig: So erzeugt man Hyperrelevanz

„Kann auch Ihr Problem“ ist das Motto der mehrfach ausgezeichneten Lindig Fördertechnik GmbH, ein Dienstleister für Gabelstapler, Lagertechnik und Arbeitsbühnen aus Eisenach. „In einem Fall“, berichtet Customer Touchpoint Manager Alexander Kämmerer, „benötigte einer unserer Kunden größere Mengen an Kraftstoff auf einer Großbaustelle. Ein ständiger Verkehr von Tanktransportern war nicht gewünscht und teilweise auch nicht möglich.

Zunächst hatten wir die Idee, eine konventionelle Tankanlage aufzustellen. Doch laut Anbietermarkt haben alle mobilen Anlagen das Problem der unsachgemäßen Behandlung: Es kommt zum Diebstahl oder die Anlage wird mit Farb- und Wasserresten befüllt. Zudem gibt es keine Kontrolle, wer tankt, weil der Zugang für jeden möglich ist.

So haben wir uns entschlossen, eine mobile Tankanlage mit einem Datenmesssystem zu bauen, etwas, das es am Markt so nicht gibt. Hierdurch konnten wir den Kunden von uns aus und proaktiv über den Füllstand, die Nutzerkennung und etwaige Ortveränderungen bei einem Diebstahl informieren. Das Ergebnis: Dank unserer „maßgeschneiderten“ und nun „digitalen“ Anlage hatte der Kunde erstens keine Ausfallzeiten und somit Geld gespart.

Zweitens hatte er ständig Zugriff auf sauberen Kraftstoff und konnte damit gegenüber der Bestellung von Tankwagen Zeit sparen. Drittens hatte er einen Nachweis über die Kraftstoffentnahme von Subunternehmern. Die Anlage hat sich bereits nach drei Monaten amortisiert und verdient jetzt Geld. Unsere Kunden finden den Service und diese absolut individuelle Lösung klasse.

Gemeinsam haben bei uns das Kundenteam und das Entwicklerteam aus einem klassischen Produkt ein innovatives Werkzeug für Predictive Service geschaffen. Wir haben den Freiraum, den uns das Unternehmen gibt, genutzt, haben die Idee eines neuartigen Systems agil umgesetzt und am echten Kunden getestet. Ein Erfolg ganz im Sinne unserer Markenpositionierung.“

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Touchpoint Manager verhelfen zur Hyperrelevanz

Anbieter brauchen, so wie Lindig, zum einen ein tiefes Verständnis dafür, was Kunden wirklich wollen. Darüber hinaus brauchen sie weit jenseits von Dienst nach Vorschrift den immanenten Wunsch, ihre Kunden durch herausragende Customer Experiences zu betören und Bemerkenswertes für sie zu schaffen.

Hierzu müssen die internen Rahmenbedingungen stimmen. Doch die meisten Probleme, die Kunden bekommen, passieren interdisziplinär: Kommunikations- und Abstimmungsprobleme im Gerangel zwischen Zuständigkeiten, Bereichsegoismen und Effizienz. Die Hauptaktionsrichtung eines klassischerweise hierarchiegeprägten Unternehmens verläuft nämlich vertikal, also topdown und wieder zurück.

Eine typische Customer Journey hingegen verläuft entlang der unterschiedlichsten Touchpoints quer durch die Unternehmenslandschaft und verlangt demnach eine den Kundeninteressen dienende Zusammenarbeit. Ein Customer Touchpoint Manager kann dies unterstützen. So sorgt er nicht nur für Anpassungsfähigkeit und Agilität, sondern auch für dauerhafte Hyperrelevanz.

Denn Hyperrelevanz soll ja so lange wie möglich erhalten bleiben. Eine Firma ist nicht gut, weil sie einmal einen „Kassenschlager“ entwickelt hat. Sie ist gut, weil sie die Fähigkeit in sich trägt, Potenziale für Kassenschlager stets früh zu erkennen, und weil sie ein herausragendes Team dazu bringt, diese am laufenden Band zu erschaffen.

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