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Lead Management Summit Klassischer Vertrieb ist out, kundenverzahnte Marktbearbeitung ist in – Teil 2

| Autor / Redakteur: Prof. Dr. Christian Schmitz und Dr. Matthias Huckemann* / Lena Müller

Das Kaufverhalten verändert sich dramatisch und erfordert eine grundlegende Neusortierung der Selling Journey. B2B-Kunden erwarten heutzutage synchrone und abgestimmte Informationen, technische und betriebswirtschaftliche Beratung sowie Orientierung und Betreuung über alle Touchpoints eines Anbieters hinweg.

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Reicht es aus, die Steuerung nur auf den Vertrieb auszurichten? Über Steuerungssysteme soll grundsätzlich sichergestellt werden, dass alle in die Marktbearbeitung involvierten Mitarbeiter ihre Energien und Kapazitäten in die gewünschte, strategiekonforme Richtung lenken.
Reicht es aus, die Steuerung nur auf den Vertrieb auszurichten? Über Steuerungssysteme soll grundsätzlich sichergestellt werden, dass alle in die Marktbearbeitung involvierten Mitarbeiter ihre Energien und Kapazitäten in die gewünschte, strategiekonforme Richtung lenken.
(Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Diese Entwicklungen verlangen, die Marktbearbeitung zu synchronisieren und auf den Kunden zu zentrieren. Im ersten Teil der Artikelserie haben Sie bereits die Herausforderungen sowie die wichtigsten Erfolgsfaktoren einer Marktbearbeitung kennengelernt. Im zweiten Teil der Serie erklären Prof. Dr. Christian Schmitz und Dr. Matthias Huckemann, warum die Steuerungssysteme neu justiert werden und die Selling Journey angepasst werden muss.

Mehr Effektivität für kundenzentrierte Marktbearbeitungsteams mit Hilfe moderner Steuerungssysteme

Aus dem oben Gesagten und den Ergebnissen der Studie wird deutlich, dass die Welt des Vertriebs komplexer geworden ist. Der richtige, abgestimmte Einsatz der eigenen knappen und teuren Ressourcen ist damit noch herausfordernder geworden. Wie lassen sich moderne Marktbearbeitungsteams wirkungsvoll steuern und Marktpotenziale sowohl erkennen als auch umsetzen? Dazu finden Sie hier einige Ideen.

Es ist schwer, den Überblick zu behalten

In einem Experteninterview mit Mercuri International äußerte ein Geschäftsführer: „Wir können im Vertrieb nicht immer noch so tun, als hätten wir aufgrund unserer Routine jederzeit alles im Griff!“ Trotzdem unterliegt gerade der Vertrieb immer noch der positiven Illusion, basierend auf den eigenen jahrelangen Erfahrungen, weiter machen zu können wie bisher. Um die Kapazitäten aller in die Marktbearbeitung involvierten Mitarbeiter wird sowieso regelrecht gebuhlt. Unzählige Projekte laufen parallel. Man wechselt durchschnittlich zwischen zwölf Aufgaben, die begonnen, verfolgt oder zu Ende gebracht werden müssen. Jede einzelne präsentiert sich als wichtig und verlangt die volle Konzentration. Zusätzlich müssen Mitarbeiter tagtäglich viele Dinge gleichzeitig verfolgen. Weiterhin: Nie zuvor waren Informationen weltweit so schnell und umfangreich verfügbar. Wissen bedeutet demzufolge nicht mehr Macht, wie es die vorherige Generation noch gepredigt hat, sondern in vielen Momenten Machtlosigkeit. Die beschriebenen Entwicklungen erschweren, zu unterscheiden, was wichtig ist und was nicht. Das alles verlangt nach modernen Formen der Steuerung.

Reicht es aus, die Steuerung nur auf den Vertrieb auszurichten? Über Steuerungssysteme soll grundsätzlich sichergestellt werden, dass alle in die Marktbearbeitung involvierten Mitarbeiter ihre Energien und Kapazitäten in die gewünschte, strategiekonforme Richtung lenken. Silo-Denken in starren Hierarchien, isolierte Aufgabenzuweisungen und getrenntes Agieren nach Abteilungen stehen dem skizzierten Ansatz in der Praxis jedoch häufig im Weg. Grundsätzlich lässt sich diese Herausforderung nicht allein auf Mitarbeiterebene lösen. Damit einhergehen wird auch, traditionelle Steuerungsinstrumente neu zu justieren. Vertriebs-Ziele, Kundensegmente/Klassifizierungen, Planung und Reporting, die variable Entlohnung, aber auch Beurteilungs-Systeme sowie die Aus- und Weiterbildung werden bisher vor allem traditionell an den Vertriebsmitarbeiter ausgerichtet. Die im ersten Beitrag der Artikelserie beschriebenen Entwicklungen der Selling Journey und die daraus resultierende kundenzentrierte Marktbearbeitung verlangen allerdings, die Perspektive auszuweiten und die Steuerung zwischen den einzelnen Akteuren unterschiedlicher Bereiche zu synchronisieren.

Überblick zu den Elementen der Steuerung von Marktbearbeitungsteams
Überblick zu den Elementen der Steuerung von Marktbearbeitungsteams
(Bild: Schmitz/Huckemann 2019)

Die wichtigsten Faktoren einer kundenzentrierten Steuerung

Justieren:

Das Rückgrat einer kundenzentrierten Steuerung bildet die Selling Journey. Vertriebs-Ziele müssen so auf deren einzelnen Meilensteine runtergebrochen werden. Marketing ist zu Beginn der Reise zum Kunden dafür verantwortlich, qualifizierte Leads mit interesseweckendem Content zu generieren. Wie viele Leads dazu erforderlich sind, ergibt sich aus den Erfahrungen der Vergangenheit bezogen auf die Quote Ansprache von Kontakten zu qualifizierten Leads. Der Vertrieb wiederum übernimmt diese Leads und soll sie in Aufträge umwandeln. Umgekehrt sollten Vertriebsmitarbeiter sich auch als Vermittler von Serviceleistungen verstehen. Somit lassen sich zum Beispiel individuelle Service-Umsatz-Ziele ableiten. Für den (verkaufsaktiven) Innendienst wiederum lassen sich Vorgaben für Umsätze der nicht-erklärungsbedürftigen Produkte bzw. Commodities fixieren. Zu empfehlen sind weiterhin für alle Akteure sogenannte Aktivitätenziele, um wie gewünscht umzusetzen. Für den Außendienst beispielweise kann es sich dabei klassischerweise um die Anzahl der Besuche insgesamt, aber auch der Kontakte mit vorgegebenen Leads und für Kundengespräche bei beratungsintensiven Produkten handeln.

Segmentierung und Klassifizierung:

Segmentierung und Klassifizierung von (potenziellen) Kunden steuern die Ressourcen in gewünschte Richtung, setzen also die Leitplanken. Der Einsatz der „Künstlichen Intelligenz“ hilft, Wahrscheinlichkeiten für den Kundenbedarf zu berechnen. Dabei werden Prognosen für potenzielle Cross- und Upselling-Umsätze, für neue Produkte oder für Service-Dienstleistungen berechnet. Daraus ergeben sich dann Besuchs- und Kontaktvorschläge. Die Vorteile für Unternehmen liegen auf der Hand: Während klassische Prognosemodelle auf statistischen Datengrundlagen basieren und die Gegenwart in die Zukunft fortschreiben, um Trends zur Umsatzentwicklung abzubilden, heben diese Modelle die Prognosen auf ein völlig neues Level. Sie antizipieren das gesamte Verhaltensmuster einzelner Kunden in einem festgelegten Zeithorizont und erreichen somit eine sehr hohe Präzision in der Prognose. Hieraus lassen sich optimale Handlungsempfehlungen für die in die Marktbearbeitung involvierten Akteure ableiten. Die Beteiligten bekommen allerdings so einen wesentlich engeren Handlungsrahmen vorgeben.

Planung und Reporting:

Planung und Reporting erfordern bei einer kundenzentrierten Marktbearbeitung, dass Abteilungen und Teams eng und bereichsübergreifend abstimmen. Planung und Reporting müssen entlang der Selling Journey gemeinsam ausgerichtet und harmonisiert werden. Die Akteure sind wie beim Mannschaftssport voneinander abhängig und müssen auf die Ergebnisse und Aktivitäten der Verantwortlichen des jeweils vorgelagerten Meilensteins warten. Parallel gilt es, jeweils die Aktivitäten von Marketing, Vertrieb, Service und Innendienst zu verstehen. Eine umfassende Kommunikation und frühzeitige Abstimmung der Aktivitäten auf Basis klar definierter Vorgaben sind wichtige Erfolgsfaktoren, um etwa Leads erfolgreich zu gewinnen.

Provisionen, Prämien und Incentives:

Wahrscheinlich fallen den meisten Lesern zu dem Stichwort Steuerungssysteme spontan Begriffe wie Provisionen, Prämien und Incentives ein. Sicher ist eine leistungsabhängige Entlohnung eines der prominentesten Instrumente. Allerdings bezieht sich das in der Praxis immer noch überwiegend und ausschließlich auf den Vertrieb. In Projekten hören wir immer häufiger klagendende Außendienstmitarbeiter, die sich darüber beschweren, von anderen Abteilungen abhängig zu sein. Ihre Einschätzung stimmt, ihr alleiniger Einfluss auf den Kunden schwindet. Dieser Eindruck belegt ebenfalls, dass die einseitige Konzentration auf den Außendienst nicht mehr ausreicht. Es erscheint von daher unausweichlich, auch den Blick auf die erfolgsabhängige Entlohnung neu auszurichten. So können generell die Teamperformance (Umsätze, Geschäft mit Neukunden, Umsätze über den Online-Shop), aber auch die Erreichung einzelner Ziele wie die Leadgenerierung (für Marketing, Service und Innendienst) verprovisioniert werden. Dadurch wird die Entlohnung „gerechter“, sie orientiert sich stärker an den Beiträgen der einzelnen Akteure und fördert die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihre eigenen Energien und Kapazitäten in die gewünschte Richtung zu lenken.

Anforderungsprofile und Kompetenzen:

Die Verzahnung der Prozessschritte in der Marktbearbeitung und das erwartete engere Zusammenspiel von Vertrieb, Marketing, Innendienst, Service verändern die Anforderungsprofile und Kompetenzen für die Beteiligten. Führungskräfte werden zukünftig viel stärker als Beziehungs-Manager und Teambilder agieren. Sie sollten Vertrauen erzeugen, Einfluss auf andere Bereiche nehmen können, obwohl sie hier oft keine direkte Linienverantwortung besitzen. Weiterhin sollten sie Neugier und Bereitschaft zur Veränderung bei Mitarbeitern erzeugen können. Von den Vertrieblern wird beispielsweise erwartet, dass sie viel stärker Mehrwerte verkaufen können, Storytelling beherrschen und sich vom Einzelkämpfer zum Teamplayer entwickeln. Hinzukommt der Umgang mit digitalen Medien und Verkauf digitaler Lösungen. Service und Innendienst werden viel stärker als bisher vertriebliche Kompetenzen entwickeln und umsetzen müssen. Nur wenn die hier exemplarisch genannten Anforderungen und Kompetenzen in Beurteilungssystemen dokumentiert werden, wird der gewünschte Steuerungseffekt erzielt!

Aus- und Weiterbildungen:

Der entscheidende Wettbewerbs-Vorteil ergibt sich heute aus qualifiziertem Personal. Dazu sind letztlich regelmäßige Aus- und Weiterbildungen sinnvoll. So lernen die Mitarbeiter zu verstehen, warum Veränderungen erforderlich sind. Neben den klassischen funktionsspezifischen werden aber vor allen Dingen Programme entlang der Selling Journey wichtiger. Sie sollten einen 360 Grad auf den Kunden vermitteln und aufzeigen, wie der Markt abgestimmt bearbeitet wird. Historische Abteilungsgrenzen werden so überwunden.

Kennzahlen (KPIs):

Kennzahlen (KPIs) bilden letztlich die Basis für jede Steuerung. Sie konkretisieren Vermutungen und gewähren einen objektiven Blick auf das Level der Zielerreichung. Zumeist sind sie speziell auf den Vertrieb zugeschnitten und zeigen auf, womit der Außendienst seine knappe und teure Zeit verbringt. Sie sollen helfen, sich auf Aktivitäten mit der richtigen Qualität und Richtung zu konzentrieren. Die Kooperation verschiedener Bereiche verlangt nach weiteren Indikatoren, die allen beteiligten Akteuren ermöglichen, den Status Quo abzubilden, Verbesserungspotentiale zu identifizieren und auszuschöpfen. Das sind für das Marketing etwa die Anzahl der qualifizierten Leads und die daraus entstandenen Aufträge. Bei Servicemitarbeitern können das neben dem Service-Umsatz ebenfalls Kontakte sein, die an den Vertrieb weitergeleitet werden und zu Umsatz führen. Der Innendienst kann an Kundenzufriedenheit, Reklamationsquoten und Bearbeitungsstandards gemessen werden.

Der Vertrieb klassischer Prägung ist out, kundenverzahnte Marktbearbeitung ist in. Wie bei modernen Autos finden sich immer häufiger hybride Lösungen. Dabei wirken unterschiedliche Antriebe gleichzeitig und stellen Leistung in einem verzahnten Prozess bereit, die umgewandelt und dem direkt wirkenden Antrieb zugeführt wird. Über Steuerungssysteme wird dieser Prozess gemanagt.

Handlungsempfehlungen:

1. Definieren Sie basierend auf der Buying- die neue Selling Journey. Binden Sie dabei alle involvierten Funktionen mit ein, um Akzeptanz und Verständnis zu schaffen
2. Dazu muss auch das Top Management involviert sein.
3. Integrieren Sie neben dem Vertrieb sowohl Marketing als auch den Innendienst sowie den Service.
4. Machen Sie sich bewusst, dass der Vertrieb das alleinige Mandat auf „seinen“ Kunden verloren hat! Das ist der Startschuss, um Ihre Steuerungssysteme anzupassen, zu modernisieren und die Sichtweise zu erweitern.
5. Abteilungsgrenzen und Silodenken müssen aufgebrochen und moderne Steuerungstools akzeptiert werden.
6. Brechen Sie die Vertriebsziele auf die einzelnen Meilensteine der Selling Journey/des Verkaufsprozesses herunter.
7. Die Incentivierung und variable Vergütung als eines der prominenten Steuerungselemente sollte auf das gesamte Marktbearbeitungsteam erweitert werden.
8. Fördern Sie eine umfassende, eindeutige Kommunikation und frühzeitige Abstimmung den Aktivitäten auf Basis klar definierter Vorgaben. Das sind wichtige Erfolgsfaktoren etwa für die Generierung und die erfolgreiche Bearbeitung von Leads.
9. Trainings bzw. Aus- und Weiterbildungsaktivitäten müssen zukünftig den 360 Grad-Blick auf den Kunden vermitteln.
10. Das CRM-System sollte abteilungsübergreifend Zugriff auf alle relevanten Daten besitzen.
11. Steuerungselemente wie Ziele, Incentivierung, Reporting etc. müssen abteilungsübergreifend ausgerichtet werden.
12. Aufgaben und Kompetenzen werden entlang der Selling Journey eindeutig definiert und verteilt.
13. Führung wird an den kundenzentrierten Marktbearbeitungsteams ausgerichtet werden.
14. Mitarbeiter gilt es – bezogen auf ihre Aufgaben innerhalb der Selling Journey – zu trainieren und zu coachen.

Mehr zum Thema präsentierten Prof. Dr. Christian Schmitz und Dr. Matthias Huckemann in den Live-Webinaren des marconomy Lead Management Summits am 01. und 02. April 2020. Alle Learnings des Fachkongresses finden Sie in unserem Nachbericht:

*Prof. Dr. Christian Schmitz ist Universitätsprofessor für Vertriebsmanagement und Lehrstuhlinhaber am Sales Management Department der Ruhr-Universität Bochum. Dr. Matthias Huckemann ist Geschäftsführer Mercuri International Deutschland GmbH.

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