B2B Vertrieb

Mit After-Sales-Services den Ertrag puschen

| Autor / Redakteur: Hartmut Pleyer / Georgina Bott

Unternehmen sollten auch nach dem Kauf auf einen guten Service setzen und mit dem Kunden in Kontakt bleiben, denn After-Sales stärkt sowohl die Kundenbindung als auch die Neukundengewinnung.
Unternehmen sollten auch nach dem Kauf auf einen guten Service setzen und mit dem Kunden in Kontakt bleiben, denn After-Sales stärkt sowohl die Kundenbindung als auch die Neukundengewinnung. (Bild: gemeinfrei / CC0)

Viele Maschinen- und Anlagenbauer schöpfen das Servicepotenzial ihrer Produkte nicht aus – obwohl mit ihm hohe Umsätze und Erträge zu erzielen wären. Das ändert sich allmählich, denn Hersteller erkennen die strategische Bedeutung des After-Sales-Services.

In der Vergangenheit zählte der „Kundendienst“ nicht zum Kerngeschäft der meisten Maschinen- und Anlagenbauer. Selbst wenn sie durch Ersatzteilversorgung und Technikereinsätze bereits ansehnliche Margen erzielten, erreichte der Anteil des Geschäfts mit Service-Leistungen oft weniger als fünfzehn Prozent ihres Gesamtumsatzes – unter anderem weil es vorwiegend reaktiv betrieben wurde. Das ändert sich allmählich, denn Veränderungen im internationalen Wettbewerbsumfeld, zunehmende Volatilität der Marktbedingungen sowie abnehmende technische und kommerzielle Differenzierung über das eigentliche Produkt führen zu einem steigenden Umsatz- und Margendruck bei den Maschinen- und Anlagenbauern.

Die Produktivität und Effizienz der Wertschöpfungskette steigern
Die Produktivität und Effizienz der Wertschöpfungskette steigern (Bild: marconomy)

Service wird zum zentralen Erfolgsfaktor

Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, sind innovative Dienstleistungen als Teil der Gesamtlösung nötig, die den Endkunden neben Funktionalität und Verfügbarkeit der Maschine einen erkennbaren Zusatznutzen bieten. Dieser wird durch Maßnahmen zur Produktivitäts- und Effizienzsteigerung der Wertschöpfungskette der Kunden erreicht. Das bedeutet, dass das Servicegeschäft neu strukturiert und den Anforderungen der Kunden angepasst werden muss – also eine strategische und organisatorische Neuausrichtung von ihm.

Strategieentwicklung und Umsetzung

In der Strategieentwicklung und Umsetzung muss das Top-Management involviert sein, damit die neue Service-Strategie mit der Gesamtstrategie abgestimmt ist, die notwendigen Regeln zur Verzahnung mit den anderen Bereichen festgelegt sind und der erforderliche Management-Support für dieses Change-Projekt sichergestellt ist. Dabei sind beim Entwickeln und Umsetzen der Service-Strategie die drei Aspekte „Kunden- & Marktsicht“, „Leistungsportfolio“ sowie „Aufbau- & Ablauf-Organisation“ zu beachten.

Kunden- und Marktsicht für Service-Anforderungen

Typische Fragestellungen für die Kunden- und Marktsicht sind:

  • Sind alle Service-Anforderungen der Kunden über den Lebenszyklus der Maschine bekannt?
  • Durch welche Faktoren wird der Service-Bedarf einer Maschine beeinflusst?
  • Welche Wettbewerber sind in den unterschiedlichen Lebenszyklus-Phasen aktiv?
  • Welches Potenzial lässt sich ableiten und wie viel ist davon bereits erschlossen?

Die 4 Phasen im Lebenszyklus von Maschinen und Anlagen mit ihren typischen Service-Leistungen
Die 4 Phasen im Lebenszyklus von Maschinen und Anlagen mit ihren typischen Service-Leistungen (Bild: Peter Schreiber & Partner)

Die Praxis zeigt: Die Endanwender geben über die Lebensdauer einer Maschine oder Anlage oft ein Mehrfaches des Anschaffungspreises für Service-Leistungen aus, um deren Verfügbarkeit, Produktivität und Lebensdauer sicherzustellen. Deshalb ist ein auf die unterschiedlichen Phasen im Lebenszyklus einer Maschine und Anlage abgestimmtes Service-Konzept erfolgversprechend.

Während der Anlaufphase und bis zum Ablauf der Gewährleistungsfrist ist in der Regel der Maschinenhersteller in der Pflicht, bei einem Ausfall für Ersatz und Störungsbeseitigung zu sorgen. Danach übernimmt der Endanwender diese Verantwortung und bindet je nach eigener Service-Fähigkeit und -Strategie weitere Service-Erbringer ein:

Service-Erbringer für Maschinen und Anlagen:

  • Instandhaltungsabteilung des Betreibers: nach Ablauf der Gewährleistung, sofern eigene Service-Fähigkeit vorhanden ist
  • Service des Maschinenherstellers: soweit das Service-Angebot die Anforderungen erfüllt
  • Service des Komponentenherstellers: wenn Produkt-Spezialwissen erforderlich ist
  • Service des Händlers: wenn die Ersatzteilversorgung für Komponenten unterschiedlicher Hersteller gebündelt werden soll
  • Fabrikatsunabhängige Service-Dienstleister: wenn lokale Nähe oder spezielle Leistungen (Wartung / Engineering) erforderlich sind.

Für das Service-Potenzial gilt die Faustregel: Je höher der finanzielle Verlust ist, der bei einem Ausfall droht, umso mehr ist das Unternehmen bereit, in den Service zu investieren. Diese Erkenntnis ist für die Hersteller bei der Auswahl der Zielkunden und -branchen wichtig. Deshalb müssen sie die Anforderungen ihrer Zielkunden über den gesamten Lebenszyklus der Maschinen und Anlagen verstehen und erkennen, wer ihre Wettbewerber sind. Nur so können sie einen größeren Anteil des Service-Potenzials adressieren.

Leistungsportfolio und Anforderungen

Typische Fragestellungen zum Leistungsportfolio sind:

  • Sind die Service-Anforderungen und -Potenziale der Zielgruppen dokumentiert und validiert?
  • Welche der bestehenden Leistungen müssen angepasst werden?
  • Welche neuen (digitalen) Services und Geschäftsmodelle erhöhen den Kundennutzen?
  • Welche Anforderungen gibt es an die Leistungserbringung und deren Ressourcen?
  • Welche Preismodelle können für Service-Produkte und Dienstleistungen eingesetzt werden?

Für die Definition und Umsetzung des künftigen Serviceportfolios ist es erforderlich, die Anforderungen des Marktes und der Kunden zu aggregieren, und die Potenziale der Zielkunden sowie Branchen abzuschätzen. Unter Berücksichtigung der bestehenden Service-Leistungen ist daraus dann das neue Portfolio und Potenzial systematisch abzuleiten.

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