B2B Vertrieb

Mit After-Sales-Services den Ertrag puschen

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Aufgrund der zunehmenden Vernetzung der Produktionsanlagen, Verfügbarkeit von Daten über intelligente Sensoren und Analyse von (Cloud-basierten) Massendaten sollten auch digitale Services und Smart-Services bei der Portfolioentwicklung berücksichtigt werden. Folgende Service-Leistungen können durch die Digitalisierung angeboten werden:

  • Digitale Kundenschnittstelle zur Optimierung der Qualität und Reaktionszeit bei Anfragen
  • Remote Services für die schnelle Diagnose und Behebung von Störungen mit weniger Personalaufwand
  • Predictive Maintenance für die vorausschauenden Fehlererkennung und Störungsvermeidung

Die Preisgestaltung der Service-Leistungen muss vom Kundennutzen abgeleitet werden. Die Bündelung einzelner Service-Leistungen in individuellen und zeitlich fixierten Service-Verträgen ermöglicht eine längere Kundenbindung und somit größere Abschöpfung des Service-Potenzials.

Eine strategie-unterstützende Organisation

Typische Fragestellungen zur Organisation des Service sind:

  • Was ist die richtige Aufbau- und Ablauforganisation?
  • Welche Verantwortungsbereiche hat der Service im Unternehmen?
  • Welche Schlüssel-Kennzahlen (Key Performance Indicators, kurz: KPI’s) sind zur Steuerung der Service-Strategie und Erreichung der Ziele erforderlich?
  • Welche Anforderungen gibt es an das Produktmanagement und die Leistungserbringung?
  • Welches Vertriebsmodell ist erforderlich, um die Service-Leistungen optimal zu positionieren?

Die optimale Organisationsform einer Service-Einheit hängt stark von der Organisation des Gesamtunternehmens ab. Wichtig sind jedoch ausreichende Kompetenz und Entscheidungspower, um die erforderlichen Veränderungs- und Innovationsprozesse umzusetzen.

Klare Verantwortungsbereiche der Service-Organisation im Gesamtunternehmen sind festzulegen, um eine nahtlose Zusammenarbeit sicherstellen. Hierzu zählen unter anderem die Entwicklung der Serviceleistungen, deren Preisgestaltung und die Verantwortung für die installierte Basis von Maschinen und Anlagen. Die Erfolgs-Messung und -Steuerung der Service-Organisation sollte über wenige KPIs erfolgen, die mit Tools wie der Balanced Scorecard oder dem Selling-Plan unterstützt werden.

Der Service-Vertrieb unterliegt anderen Mechanismen als der Neumaschinen-Vertrieb. Deshalb ist eine getrennte, jedoch eng aufeinander abgestimmte Zusammenarbeit dieser beiden Vertriebseinheiten erforderlich. Konflikt-Potenziale müssen unter der Prämisse „die Kundenzufriedenheit hat höchste Priorität“ intern geregelt werden. Eine optimale Anpassung an die Erwartungen der Kunden wird durch einen Mix aus Service Telefonvertrieb und Service Account Management sichergestellt.

Fazit

Unternehmen, die den beschriebenen Weg konsequent verfolgt und umgesetzt haben, konnten ihren Service Umsatz oft auf mehr als ein Drittel des Gesamtumsatzes steigern – und das bei einem Ertrag, der weit über dem des Neugeschäfts liegt. Zudem lassen sich konjunkturelle Schwankungen im Neugeschäft besser ausgleichen.

Hartmut Pleyer ist Management- und Vertriebsberater bei Peter Schreiber & Partner.
Hartmut Pleyer ist Management- und Vertriebsberater bei Peter Schreiber & Partner.
(Bild: Peter Schreiber & Partner / Yasmine Schuessler)

Über den Autor

Hartmut Pleyer arbeitet als Management- und Vertriebsberater für die B2B-Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner (PS&P), Ilsfeld bei Heilbronn. Der Diplom-Ingenieur Elektrotechnik war vor seiner Beratertätigkeit zuletzt als Geschäftsführer Service eines namhaften deutschen Herstellers von Automatisierungs- und Antriebslösungen tätig.

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