Für die Zukunft gewappnet Moderne Arbeitsmethoden verändern das Leadership in Unternehmen

Ein Gastbeitrag von Ronald May*

New Work Methoden, die auf dem Mindset der „Leadership 4.0“ basieren, schaffen enorme Potenziale für Unternehmen, die sich auf den Wandel der Arbeitswelt einlassen. In diesem Artikel erfährst du, was es mit dem Begriff New Work auf sich hat, wie die New Work Methoden das Leadership in Unternehmen verändern.

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Der Arbeitsmarkt kann sich den immer mehr etablierten New-Work-Methoden nicht mehr verschließen.
Der Arbeitsmarkt kann sich den immer mehr etablierten New-Work-Methoden nicht mehr verschließen.
(Bild: gemeinfrei / Pexels )

Open-Space-Büros, ein Sechs-Stunden-Tag oder der Ausbau von Homeoffice-Möglichkeiten – daraus resultierende Wandlungen des kollegialen Miteinanders über beispielsweise agile Teams oder durch modernes Leadership 4.0, das nicht mehr auf feste Hierarchien baut, sondern demokratisch denkt, bilden in vielen Teilen der Unternehmenslandschaft bereits die Gegenwart ab. Überall unter dem Buzzword New Work zu lesen, assoziieren viele Menschen unterschiedliche Ansätze mit dem Begriff. Ans Ziel führt hier nicht nur die eine Betrachtungsweise: Nicht rein die technischen Gegebenheiten, sondern ebenso die Lebensweise und Anforderungen der Beschäftigten unterscheiden sich stark von früheren Ansichten.

Kein professionelles Unternehmen zweifelt heutzutage mehr daran, dass sich die Weiterentwicklung des eigenen Personals als lohnend herausstellt. Planmäßiges Fördern der fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Fähigkeiten bildet den Grundstein für die Wettbewerbsfähigkeit von Betrieben und steigert das Vertrauen des Personals. Führungskräfte nehmen dabei eine entscheidende Rolle ein, indem sie mit dem richtigen Maß an Empathie und Mitgefühl die eigenen Talente zu Höchstleistungen coachen.

Leben und Arbeit verschmelzen

Künftig erledigt eine Vielzahl an Maschinen und Software-Anwendungen einfache Tätigkeitsfelder automatisiert, womit kreative Fähigkeiten sowie eine gute Ausbildung – besonders auf dem durch den Fachkräftemangel gezeichneten Markt – in den Fokus rücken. Viele Berufsbilder, die sich zu früheren Zeiten noch als unverzichtbar für die Wirtschaft erwiesen, verlieren in ihrer klassischen Ausführung in der zunehmend digitalisierten Arbeitswelt an Bedeutung. Software und maschinelle Abläufe können allerdings nur bis zu einem gewissen Maß Entlastungen schaffen, nicht aber menschliche Fähigkeiten und aus Erfahrungen gesammelte Kompetenzen ersetzen. Teamarbeit sowie ein internes Wir-Gefühl tragen in diesem Zuge dazu bei, sie zu fördern. Fixierte Arbeitsplätze sowie Hauptzeiten, in denen der Großteil der Belegschaft arbeitet, könnten im weiteren Verlauf der Jahre ebenfalls der Vergangenheit angehören, denn abteilungsinternes Handeln löst sich von festen Strukturen. Dazu gehörte lange eine gesunde Work-Life-Balance, die den ersten Schritt in Richtung agiler Arbeitsstrukturen markierte, nun allerdings der Ablösung entgegensieht. Grenzen zwischen Arbeit und Privatem verschmelzen im sogenannten Work-Life-Blending. Zu jeder Zeit und an jedem Ort lässt sich ungebunden vom Schreibtisch im Büro der eigenen Tätigkeit nachgehen – möglich durch Remote-Work sowie geräteübergreifende Technologien.

Fokus Arbeitnehmer

Verschließen kann sich der Arbeitsmarkt vor den sich immer weiter etablierenden ungebundenen Methoden nicht. Vor allem dann nicht, wenn die agilen Umsetzungen derart gut bei den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern ankommen. Als ein zentraler Baustein des New-Work-Ansatzes gilt es, Veränderungen anzustoßen, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugutekommen. Ein nach außen getragenes offenes, angenehmes Arbeitsklima erweist sich darüber hinaus als Lockmittel für neue Talente und eine langfristige Bindung des Personals. Allerdings geschieht dies nicht ohne eine veränderte Führungskultur: Verantwortung an das Team abzutreten und es für das Unternehmen wichtige Entscheidungen treffen zu lassen, stellt den ersten Schritt in neue Arbeitsstrukturen dar. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter begrüßen es, durch mehr Verantwortung einen wichtigen Teil zum Unternehmenserfolg beizutragen, was ebenfalls der HR-Report 2021 bestätigt. Laut der 1.046 befragten Entscheiderinnen und Entscheider zeigen sich rund 56 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter keineswegs überfordert mit von den Führungskräften delegierten Aufgaben. Auch nachkommende Generationen wachsen in einer digitalisierten Welt auf, die den Freiheitsgedanken fördert und das Individuum in den Vordergrund stellt. Auf dem Arbeitsmarkt entscheiden sie sich also eher für ein Unternehmen, das Methoden des New Work aktiv anwendet.

Vom Chef zum Coach

Mit Blick auf das Leadership sticht oftmals ein konkretes Bild ins Auge – Entscheidungsträger vor allem im Mittelstand wuchsen in großer Häufigkeit in hierarchisch geprägten Unternehmensstrukturen auf und tun sich aus diesem Grund oftmals schwer, neue Arbeitsmodelle anzunehmen. Um sich als Unternehmen weiterentwickeln zu können, dem Digitalisierungsdruck standzuhalten sowie den Anschluss zur Konkurrenz nicht zu verlieren, müssen sie allerdings Veränderungen zulassen, auch wenn diese einen Einschnitt in die Entscheidungsgewalt bedeuten. Die Abgabe von Verantwortungsbereichen geht allerdings keineswegs mit einem Kontrollverlust einher. Im Gegenteil: Hürden, die mit der klassischen Rollenverteilung einhergehen, wie gestörte Kommunikationsabläufe, Vernachlässigung von Führungsaufgaben durch Zeitmangel sowie die Orientierung an der Anwesenheit der Belegschaft anstelle der erbrachten Leistungen, können Führungskräfte durch Rollenaufspaltung und Mitbestimmungsberechtigungen entlasten. Frei gewordene Kapazitäten ermöglichen es ihnen, vermehrt in den Dialog zu gehen und das Vertrauensverhältnis zu stärken.

Um die Weiterentwicklung der eigenen Talente aktiv mitzugestalten, erweist sich diese Vorgehensweise als nahezu alternativloses Modell der Zukunft. Veraltete Chefrollen entfallen und Manager entwickeln sich zu talentfördernden Coaches, die allerdings ebenso Schulungen entgegennehmen sollten. Eine authentische Vermittlung von New Work gelingt nur dann, wenn sich Führungskräfte als Experten neuer Arbeitsmodelle positionieren. Dazu nötige Kompetenzen vermitteln beispielsweise digitale Coachings und legen somit die Grundlage für die Führungskraft der Zukunft.

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*Ronald May ist Gründer und Managing Partner im Bereich Executive Search für FMT International, Teil der Cornerstone Group, in Berlin.

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