Mitarbeiter emotional erreichen

So machen Projekte endlich wieder mehr Spaß

| Autor / Redakteur: Uwe Techt / Julia Krause

Eine grundlegende Änderung der Organisation kann dabei helfen, dass Projekte wieder Spaß machen.
Eine grundlegende Änderung der Organisation kann dabei helfen, dass Projekte wieder Spaß machen. (Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Läuft alles schief, können Projekte einfach nur noch nerven: Verspätungen durch zu viele Änderungen, fehlende Ressourcen und überzogene Budgets … Was muss passieren, dass dies nicht zum Regelfall wird? Mit diesen Tipps machen Projekte endlich wieder mehr Spaß.

Es muss nicht gleich die Größenordnung eines Berliner Flughafens sein, spricht man über Projekte, die den Zeit- und Kostenrahmen sprengen. Projektarbeit dominiert als Organisationsprinzip in den meisten Unternehmen. Sowohl Führungskräfte im Mittelstand als auch die Leitungsebene in Konzernen können ein Lied davon singen. Sie wissen, was alles schieflaufen kann. In schöner Regelmäßigkeit werden auch hier kleine, mittelgroße und richtig große Projekte nicht rechtzeitig fertig, gehen meilenweit an der ursprünglichen Zielsetzung vorbei – und kosten damit allen Beteiligten Nerven. Eine grundlegende Änderung der Organisation kann hier einiges verhindern, allerdings muss die Veränderung auch den Nerv der Mitarbeiter treffen, um wirklich nachhaltig und erfolgreich zu wirken.

Von Multitasking und Konflikten, Hierarchien und dem Drumherum

In Multiprojektumgebungen arbeiten fast die Hälfte der Mitarbeiter an vier bis fünf Projekten gleichzeitig. Die wenigsten können sich auf eine Aufgabe konzentrieren. Wen dieses Multitasking in der Projektarbeit besonders belastet, hat mit der Hierarchie zu tun. Aus der Perspektive einer Geschäftsführerin, eines Vorstands oder eines Bereichsleiters soll bei allen Projekten relativ schnell etwas Fruchtbares herauskommen, und das möglichst ohne sich ständig darum kümmern zu müssen. Die Realität sieht allerdings völlig anders aus. Ein Projekt wird angestoßen und es ist keinesfalls sicher, dass es einigermaßen rasch ohne die eigene Mitwirkung vorankommt. Vielmehr gibt es Konflikte, man muss sich kümmern, intervenieren, mit Kollegen um die höchste Priorität diskutieren. Nicht das Projekt an sich, die Arbeit, die erledigt werden soll, bindet zu viel Kraft und Zeit, sondern dieses ganze Drumherum.

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Rationale Zusammenhänge und ein Engpass

Lange Zeit galt die Grundannahme, es genüge, rationale Wirkzusammenhänge zu nutzen, um ein Problem in den Griff zu bekommen. Eli Goldratt, Begründer der Theory of Constraints, prägte in diesem Zusammenhang den Begriff „Fokus“. Fokus verstanden im Sinne: Was ist jetzt zu tun? Um gleichzeitig auszuschließen, was jetzt zu unterlassen ist. Die allgemeine Grundannahme in den Unternehmen beruhte darauf, dass Menschen in Organisationen suboptimal arbeiten würden. Das Management müsse unter Einsatz geeigneter Methoden dafür sorgen, dass die Mitarbeiter wieder optimaler arbeiteten. Jedoch konnte mit dieser Haltung und der Darstellung eindeutig rationaler Wirkzusammenhänge in der Umsetzung keine besonders große Begeisterung ausgelöst werden. Der Engpass ist eine weitere wesentliche Annahme von Eli Goldratt. Wenn alle Unternehmensbereiche in einer Prozesskette direkt oder indirekt voneinander abhängig sind, kann das Gesamtsystem nur so gut sein wie das schwächste Glied. Er gelangte zu dem Schluss, das Management sei der Engpass. Das ist eine völlig andere Antwort als die, welche die eingangs beschriebene Grundannahme nahelegte. Denn dort war der Engpass bei den Mitarbeitern zu suchen und keinesfalls beim Management.

Von Aufmerksamkeiten und der höchsten Priorität

Projektarbeit beruht darauf, dass Abteilungen über verschiedene Bereiche hinweg zusammenarbeiten. So lange nur eines oder wenige Projekte gleichzeitig laufen, funktioniert die Idee auch wunderbar, dass einheitenübergreifend eine Sache schneller erledigt werden kann. Laufen aber (zu) viele Projekte nebeneinander, kann keinem mehr die volle Aufmerksamkeit gewidmet werden und es kommt zu der unguten Situation, dass sie nur noch nerven. Das Gegenteil, dass ein Projekt einfach „flutscht“, passiert immer dann, wenn ein Projekt höchste Priorität bekommt. Dann lässt jeder im Unternehmen ungefragt alles andere stehen und liegen und schenkt dem Projekt vollste Aufmerksamkeit. Dann ist es durchaus möglich, ein einzelnes Projekt in einem Bruchteil der üblichen Zeit und weit unter Projektplan zu verwirklichen. Und weshalb macht man es nicht immer so: Stattet Projekte mit optimalen Ressourcen aus? Macht unterbrechungsfreies, fokussiertes Arbeiten möglich? Wenn man doch eigentlich weiß, wie es funktionieren kann!

Die Lösung heißt: Weniger Projekten gleichzeitig!

Alles andere ist Kosmetik. Indem Organisationen weniger Projekte gleichzeitig machen, können sich die Projektlaufzeiten um die Hälfte oder mehr verkürzen. Nach der Critical Chain Methode werden weniger Projekte parallel bearbeitet. Arbeitspakete werden priorisiert, der Reihe nach abgearbeitet und effektiv schneller zu Ende gebracht. Durch die hundertprozentige Konzentration auf nur eine Aufgabe werden gleichzeitig Leerlauf und vorgehaltene Reserven minimiert.

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Bei aller im Wirtschaftsumfeld geforderten Sachlichkeit …

… eine Argumentation wie „Die Projekte dauern zu lange“ oder „Die Zeitpläne sind unzuverlässig“ teilt eben (zu) wenig mit, was die Beteiligten wirklich berührt. Umso berührender ist es dann, wenn in einem Unternehmen bei der Einführung dieser Methode der Geschäftsführer ehrlich verkündet „Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Ihr habt mir immer schon gesagt, wir machen zu viel gleichzeitig. Entschuldigung, dass ich das nicht verstanden habe.“ In einer solch emotionalen Situation kehrt das Leuchten in die Augen der Mitarbeiter zurück. Und das nur, weil an Veränderungsprozessen endlich Emotionen beteiligt sind. In der Formulierung „Projekte nerven“ liegt also bereits der wichtigste Schlüssel für die erfolgreiche Veränderung einer Organisation: nämlich den Nerv der Menschen zu treffen, die darunter leiden.

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