Red-Queen-Hypothese

Was „Alice im Wunderland“ mit Change-Management zu tun hat

| Redakteur: Jürgen Schreier

Fehler als Trigger für Innovationen nutzen

In komplexen Change-Prozessen kommt es generell zu einer erhöhten Fehleranfälligkeit – eine normale Entwicklung, die eine umfassende Analyse nötig macht, um Fehler als Trigger für Innovation zu nutzen. „Aber nicht nach dem Motto: Hinfallen und sofort wieder aufstehen, um zu beweisen, dass Fehler zu machen nicht schlimm ist. Wirklich effektiv ist nur das Innehalten nach einem Fehlschlag, um die Eindrücke wirken zu lassen, damit sich nachhaltig die Denkrichtung ändert. Das Wissen um einen positiven Umgang mit möglichen Fehlern erzeugt bei den Mitarbeitern Stabilität und Ruhe für anstehende Aufgaben und Mut, auch große Herausforderungen anzunehmen“, erläutert der geschäftsführende Gesellschafter. „Die heute noch immer verbreitete Suche nach dem Schuldigen führt hier ins Leere.“ Eine offene Fehler- und vor allem Lernkultur lässt hierarchieübergreifend inhaltliche Diskussion zu, entwickelt alternative Lösungen und fördert die Innovationskraft.

Der Umgang mit den internen Teams auf Augenhöhe ist eine überlebenswichtige Anpassung der Art der Zusammenarbeit im Unternehmen. Unternehmen, die nicht lernen, fachübergreifend zusammenzuarbeiten, werden Schwierigkeiten haben, das aktuelle Innovationstempo mitzugehen. In diesem Zuge entwickelt sich das Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter und deren Entscheidungen zum neuen Erfolgsfaktor für Führungskräfte. In gleichem Maße müssen Leader das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, um mutige Entscheidungen zu fördern. „Letztlich gilt: Vertrauen ist eine zu wenig genutzte Ressource und gleichzeitig das wichtigste Schmiermittel der Zusammenarbeit. Alle Beteiligten müssen lernen, Vertrauen als eigenständigen Wert für den Unternehmenserfolg zu erkennen und wertzuschätzen“, betont Beims.

Agil geht nicht ohne Vertrauen

Untersuchungen zeigen: Wer vertraut, ist motiviert und auch bereit, mehr zu leisten.Besonders die aktuell diskutierten agilen Methoden funktionieren nur im Zusammenhang mit einer vertrauensvollen Unternehmens- bzw. Führungskultur. Dabei gilt es für Führungskräfte zwei Rollen auszufüllen: einerseits die des Kommunikators und andererseits die des Multiplikators.

„Mit Überzeugung und Konsequenz muss die Führungskraft den angestrebten Wandel selbst vorleben und darf dabei nicht die Vertrauensbasis zu den Mitarbeitern aus den Augen verlieren“, weiß Beims. Nur wenn alle Beteiligten der Überzeugung sind, dass Entscheidungen mit Verantwortung und zum Wohle des gesamten Unternehmens getroffen werden, erwächst eine stabile Vertrauenskultur. Die Red-Queen-Hypothese gilt demnach nicht nur für Unternehmen und ihre Umwelt, sondern auch für das Mitarbeitergefüge innerhalb eines Betriebs.

* Dieser Beitrag erschien zuerst auf unserem Schwesterportal Industry of Things.

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