Digitalisierung Was klassische Industrieunternehmen von Amazon und Co. lernen können

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Um auch zukünftig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen den Kundennutzen entdecken und maximieren. Die Grundlage dafür sind Daten – aber auch die Bereitschaft, neue Wege zu gehen.

Anders als Unternehmen, die aus der Digitalisierung heraus entstanden sind, tun sich traditionelle B2B-Industrien wie die Elektronik, der Maschinenbau oder die Verpackungs- und Papierindustrie nach wie vor schwer mit dem Thema Digitalisierung. Das ist besonders in Bezug auf markt- und kundenseitige Themen der Fall. Dabei wird die Digitalisierung häufig rein als Instrument zur Kostenreduktion gesehen. Digitale Use-Cases sind vielfach Nebenprodukte der technischen Entwicklung. Was oft auf der Strecke bleibt sind der Kundennutzen und die marktseitigen Monetarisierungspotenziale.

Dabei sind die Erkenntnisse aus digitalen Kanälen recht eindeutig: Wer den maximalen Kundennutzen stiftet, gewinnt. Anbieter, die auf eben diesen Kundennutzen fokussieren, beherrschen langfristig das Spiel. Ein Blick auf Netflix, Amazon, Paypal oder Google zeigt: Die Anzahl zufriedener Kunden ist in der neuen Geschäftswelt die zentrale Währung. Was bedeutet das für traditionelle Unternehmen?

1. Alles ist vernetzt

Die Geschäftsmodelle von Digitalunternehmen basieren auf Netzwerken und Ökosystemen. Bekannteste Beispiele dafür sind

• Amazon mit dem Marketplace, Amazon Pay und Amazon Web Services,

• Google mit der Suchfunktion, Maps, Youtube und dem Android Store

• sowie Apple mit dem App Store, iTunes und den kürzlich angekündigten TV-Services.

Doch kann dies nicht auch analog für den B2B-Bereich gelten? Kaum ein B2B-Unternehmen ist nicht eingebunden in Lieferketten, Just-in-time Fertigung und Absatzkanäle. Die nächste Entwicklungsstufe ist das Internet of Things. Fabriken bestehen aus Maschinen, die gespickt sind mit Sensorik um Daten zu liefern. Ihr Nutzen entfaltet sich jedoch nur, wenn sie auch miteinander kommunizieren. Dies gilt innerhalb einer Produktion ebenso wie entlang einer Lieferkette.

Der Nutzen von Daten einzelner Maschinen, die in Silos arbeiten, ist marginal. Nur Hersteller, die hier offen agieren und orientiert am Kundennutzen Daten in übergreifende Plattformen liefern, können den versprochenen Mehrwert der Vernetzung und Digitalisierung tatsächlich liefern. Technologische Plattformen, die eine entsprechende Vernetzung und Sammlung der Daten erlauben sowie Lösungen zur Analyse der Daten bieten, stellen hier für B2B-Unternehmen die Grundlage dar, um Silodenken entgegenzuwirken und aktiv Kundennutzen zu schaffen!

Bekannte Beispiele sind Siemens Mindsphere oder Trumpf Axoom. Kernmerkmale sind, dass diese Plattformen „multi-sided“ und offen sind, das heißt dass beispielsweise im Maschinenbau Nutzer der Maschinen und Apps mit Softwareentwicklern zusammengebracht werden, die Apps für die jeweilige Plattform entwickeln.

2. Die Verfügbarkeit von Daten und Analysekapazitäten hat sich dramatisch erhöht

Die weltweite Datenmenge soll sich bis 2025 verzehnfachen. „Daten-Kompetenz“ (im Sinne von Daten erheben, analysieren, Kundennutzen schaffen) ist bereits zum strategischen Erfolgsfaktor geworden. Die Analyse von Daten und die Generierung eines datengetriebenen Kundennutzens ist die Kernkompetenz von Digitalunternehmen. So nutzen beispielsweise Softwareanbieter ihre erhobenen Daten zur Verbesserung der Produktfunktionalität. Plattformen wie Amazon analysieren damit das Kaufverhalten und schlagen den Kunden auf Basis dieser Daten Bündel vor. Aber auch für Startups lohnt sich diese Strategie, sie können mit dem minimal funktionsfähigen Produkt (MVP) starten und ihr Angebot auf Basis der Datenauswertung erweitern.

Wieder stellt sich die Frage, ob dies nicht analog für B2B-Unternehmen gilt. Die Menge an Daten, die sich entlang der Lieferkette sammeln lässt, hat sich drastisch erhöht. Was viele B2B-Unternehmen noch von Digitalunternehmen unterscheidet, ist das Verständnis, wie die Daten genutzt werden. Oft steht das technisch Machbare im Fokus, nicht der Kundennutzen. Viel zu selten wird gefragt, wie Use-Cases konkret Nutzen stiften können, was die konkreten und belastbaren Einsparungen für den Kunden sind und woraus sich der messbare Mehrumsatz begründet.

Daten alleine helfen hier nicht. Das Verständnis, wie diese zielgerichtet ausgewertet werden können, um den Kundennutzen zu steigern, sollte im Fokus stehen. Als Beispiel sei ein Maschinenbauer genannt, der Kunden ausschließlich das Sammeln und den Zugriff auf Produktionsdaten anbietet (zum Beispiel Maschinenzustand, Downtimes, technische Werte im Produktionsprozess et cetera). Bei der Auswertung der Daten und der Ableitung von Aktionen wird der Kunde aber „allein gelassen“, denn Auswertungssoftware oder digitale Funktionen und Services, die konkrete Handlungsempfehlungen für den Kunden geben, werden nicht angeboten. Jedoch entsteht oft erst damit der (signifikante) Mehrwert für Kunden, wie zum Beispiel die Verbesserung der Uptime. Es gilt: Nur wer den Kundennutzen versteht und maximal steigern kann, wird gewinnen!

3. Vertriebskanäle und Kommunikation sind digital

Um es vorweg zu nehmen: Nein, der traditionelle B2B-Vertrieb stirbt nicht aus. Aber betrachtet man zum Beispiel Amazon Prime als sehr günstiges Kundenbindungsangebot oder Google mit vielen, für Privatnutzer scheinbar „kostenlosen“ Services wie Suche, Mail und Maps, wird deutlich: Während in der digitalen Welt „Kundenzufriedenheit erhöhen“ und „Anzahl der aktiven Kunden maximieren“ als gleichberechtigte Leitprämissen des Vertriebs fungieren, dominiert im B2B-Vertrieb ersteres, bedingt durch eine wichtige Einschränkung des herrschenden Vertriebskonzeptes.

Amazon konnte zum Beispiel mit dem damals neuen Produkt Amazon Prime und einem Startpreis von 29 Euro eine Umsatzmaximierung bei negativem Cashflow erreichen, um zunächst den Markt zu erobern. Nach und nach wurde dann die Kundenzufriedenheit erhöht, indem Mehrwerte angeboten wurden – die kontinuierliche Preiserhöhung auf heute 69 Euro wurde vom Großteil der Kunden akzeptiert – sie erhalten ja auch mehr für ihr Geld.

Im B2B-Bereich kann so ein Vorgehen folgendermaßen aussehen: Bei bestehenden (endlichen) Vertriebs-Ressourcen dient eine Kundensegmentierung dazu, dass der Vertrieb sich auf die wichtigsten Kunden fokussiert. Im Key-Account-Geschäft wird daher der traditionelle Vertrieb weiterhin eine große Rolle spielen. So genannte C- und D-Kunden werden jedoch bislang vernachlässigt. Zukünftig können kleinere Kunden aber über digitale Vertriebswege informiert und so „günstig“ beraten werden – dadurch sinkt die „cost-to-serve“ auf Kundenebene.

Digitalisierung

Industrie 4.0 – wie weit ist der deutsche Mittelstand?

Wie die weltweite Pricing- und Sales-Studie 2017 von Simon-Kucher ergab, gehen 57 % der Befragten davon aus, dass die persönliche Beziehung zu kleinen Kunden vollständig durch Technologien ersetzt wird. Nur 15 % sehen dieses Risiko für mittelgroße und große Kunden. Ein zunehmender Erfolgsfaktor des B2B-Vertriebs wird daher sein, eine Multi-Channel-Strategie zu etablieren, die neben den vermeintlich großen Kunden auch die vermeintlich kleineren Kunden in den Fokus nimmt und für ein stärkeres Beziehungsmanagement sorgt.

Durch die digitalen Technologien ergeben sich für den B2B-Vertrieb Möglichkeiten, sich nicht nur auf eine bestimmte Anzahl an Kunden zu fokussieren, sondern den aktiven Kundenstamm möglichst zu maximieren. Auch hier kann eine klare Annäherung an Digitalunternehmen beobachtet werden.

Ein konkretes Beispiel aus dem Maschinen- und Anlagenbau: Ein Unternehmen etabliert einen Online-Konfigurator, in dem sich Kleinkunden ihre Maschine selbst zusammenstellen können. Die Beratung findet ebenfalls online statt – mit applikationsbezogenen Beispielkonfigurationen und digitaler Optimierungsempfehlung. Außerdem fokussiert sich das Unternehmen bei Ersatzteilen, Zubehör und Service-Produkten auf den Online-Kanal beziehungsweise das Kundenportal, um Vertriebskosten einzusparen.