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Business Development mit der “LAOLA-Methode” Welche Instrumente der LAOLA-Methode sind entscheidend?

| Redakteur: Natalie Wander

Recherche, Marketing, Produktmanagement und Vertrieb/Accounting sind wichtige Aspekte des Business-Developments. Für jede dieser Disziplinen gibt es Tools und Erfahrungswerte. Der zweite Teil der Beitragsreihe zur LAOLA-Methode gibt Empfehlungen, welche konkreten Instrumente entlang der LAOLA-Kette genutzt werden können.

Die McKinsey-Matrix ist ein gutes Hilfsmittel, um im Rahmen der Lifecycle-Analyse zu prüfen, ob und wie weit ein Markt attraktiv ist.
Die McKinsey-Matrix ist ein gutes Hilfsmittel, um im Rahmen der Lifecycle-Analyse zu prüfen, ob und wie weit ein Markt attraktiv ist.
(Bildquelle: Oliver Matthias Merx)

Eine typische Herausforderung des Business Developments wurde von Henry Ford auf folgenden Punkt gebracht:

„Wenn ich die Menschen gefragt hätte was sie wollen, hätten sie gesagt, schnellere Pferde.“

Das Business Development muss ähnlich wie Ford denken, denn es muss neue Märkte schaffen beziehungsweise vorhandene Märkte neu aufrollen. Es muss daher potenzielle Krusten durchbrechen, über bestehende Grenzen hinaus denken, ggf. sogar selbst innovativ sein oder sich zumindest mit Innovationen auseinandersetzen und diese recherchieren sowie deren Übertragbarkeit auf das eigene Unternehmen prüfen.

Henry Ford hat vermutlich aus Überzeugung keine Marktforschung betrieben, trotzdem ist diese in vieler Hinsicht wichtig: Aber wann und in wie weit? Leitlinie kann hier die Lifecycle-Analyse sein. Sie steht in der Regel am Anfang der LAOLA-Methode.

„L“ wie Lifecycle-Analyse

Die Lifecycle-Analyse stellt die Basis aller weiteren LAOLA-Schritte dar. Sie ist eng mit der Marktpotenzialanalyse, Marktsegmentierung und Wettbewerbsrecherche verwandt. Hilfreiche Tools der Analyse können u.a. die BCG-Matrix oder die McKinsey-Matrix sein.

BCG-Matrix projeziert auf den Product Lifecycle
BCG-Matrix projeziert auf den Product Lifecycle
(Bildquelle: Oliver Matthias Merx)

Da Märkte zyklisch sind, ist die Beurteilung von Märkten auf der Zeitachse ebenfalls sinnvoll. Auch dies kann mit BCG- und McKinsey-Matrix erfolgen.

Erkennen können Sie dies in der Grafik zur BCG-Matrix. Eine Anmerkung hierzu: Frühe Märkte sind unsicher, relativ unbekannt und wenig profitabel, daher sind sie ein „Question Mark“ im Sinne der BCG-Matrix. Reife Märkte sind hingegen „Cash Cows“ – allerdings auch genau aus diesem Grund heftig umkämpft.

Eine vielversprechende Strategie liegt darin, sich mit innovativen Ideen auf gereifte Märkte zu konzentrieren. Voraussetzung für Erfolg ist – ähnlich wie bei der Schaffung neuer Märkte –, dass die innovative Idee vom Markt beziehungsweise den Kunden tatsächlich aufgegriffen und akzeptiert wird.

Innovationen in neuen und reifen Märkten
Innovationen in neuen und reifen Märkten
(Bildquelle: Oliver Matthias Merx)

Business Developer konzentrieren sich gerne auf das Übertragen von marktfremden Innovationen auf reife Märkte. Zu Recht: Wie der Handy-Markt Anfang des neuen Jahrtausends belegt hat, können kleine Details wie Klingeltöne oder individuelle Farben den Kauf mit entscheiden. Jamba hat mit Klingeltönen sogar einen vollkommen neuen Markt geschaffen.

Eine wichtige Aufgabe der Lifecycle-Analyse liegt darin, sowohl den Marktbedarf also auch die Akzeptanz von Innovationen zu prognostizieren. Hilfe bietet hier ein Modell, das am Verhalten von Menschen ansetzt: Gemeint ist die „Chasm“-Logik von Geoffrey Moore.

Auf den ersten Blick sieht die Chasm-Grafik ähnlich aus wie der Product-Lifecycle. Moore prüft allerdings menschliche Verhaltensmuster – und er definiert einen tiefen Akzeptanz-Graben, den Chasm.
Auf den ersten Blick sieht die Chasm-Grafik ähnlich aus wie der Product-Lifecycle. Moore prüft allerdings menschliche Verhaltensmuster – und er definiert einen tiefen Akzeptanz-Graben, den Chasm.
(Bildquelle: Oliver Matthias Merx)

In den Graben menschlicher Akzeptanz fallen viele Innovationen. Dort verschwinden sie entweder für immer, aber mitunter auch nur für einige Jahre. Es lohnt sich daher regelmäßig einen Blick auf jene Innovationen zu werfen, die es (im ersten Anlauf) nicht geschafft haben, sich durchzusetzen: Ein wenig zeitversetzt kann der Durchbruch plötzlich möglich sein!

Beim Überschreiten des Akzeptanz-Grabens können emotionale und rationale Faktoren gleichermaßen Relevanz besitzen. Häufig ist die Emotion sogar wichtiger wie der rationale Aspekt.

Grober Kompass für Erfolg oder Misserfolg im Chasm ist die Maslowsche Bedürfnispyramide: Innovators, Early Adopters etc. haben schlicht unterschiedliche Bedürfnisse. Diese gilt es zu beurteilen – nicht nur im B2C, sondern auch im B2B-Umfeld. In diesem Zusammenhang sind auch Negativbedürfnisse als Akzeptanzbremsen zu untersuchen: Gerade der Unwille zu Veränderungen, also die Notwendigkeit des Changemanagements ist dabei zu nennen.

Zusammenfassend muss das Business Development im Rahmen der Lifecycle-Analyse mit den genannten und/oder anderen Hilfsmitteln mehrere Aspekte abschätzen u.a.:

  • Wie ist die Akzeptanz einer Innovation einzuschätzen?
  • Wer wird vermutlich als erster auf die Innovation anspringen?
  • Wird sich eine Innovation nur kurz- und/oder längerfristig durchsetzen?
  • Wie groß ist der Markt im Fall des Durchbruchs?
  • Gibt es für die Innovation bei Kunden bereits Budgets?
  • Bis wann kann man noch auf den fahrenden Zug aufspringen, um in der Marktphase am Geschäft beteiligt zu sein?

Aufbauend auf diese in der Regel mit der Geschäftsführung zu beantwortenden Strategie-Fragen muss das Business-Development konkrete Umsetzungsmaßnahmen vorschlagen. Diese Umsetzungsaspekte sind in den weiteren Schritten der LAOLA-Methode enthalten und eng mit den Fachabteilungen abzustimmen.

„A“ wie Awareness

Wenigstens drei Gründe sprechen dafür, bei der Umsetzungsplanung mit der Awareness zu beginnen:

  • Die Zeitachse: Ein neues Angebot, das niemand kennt, wird sich am Markt nicht ohne weiteres durchsetzen. Durchdachte Awareness-Maßnahmen sind der Humus des Erfolgs. Mit ihnen muss man möglichst früh beginnen!
  • Awareness ist häufig teuer. Ein Angebot, das sich nur mit erheblichen Investitionen bekannt machen lässt, gräbt Bugdets für das eigentliche Angebot ab. Wie viel Bugdet ist erforderlich?
  • Die Lifecycle-Analyse nach Moore steht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Frage, welche Zielgruppe man anspricht (Early Adopters etc.). Wer ist das ganz genau?

Der letzte Aspekt ist vermutlich am wichtigsten: Ein neues Angebot ist nur für bestimmte Zielgruppen spannend, nämlich für Menschen, die etwas ausprobieren wollen. Diese Zielgruppe muss zum einen das Angebot verstehen und das damit verbundene emotionale und rationale Nutzenpotenzial für sich erkennen!

Häufig steht dabei die Frage der richtigen Segmentierung und Qualifizierung im Fokus. Es gibt verschiedene Modelle für diesen Zweck. Eines der bekanntesten Modelle ist sicherlich das Modell der SINUS Milieus. Das moderne Neuromarketing hat zusätzliche Segmentierungsansätze entwickelt. Sie liefern gerade bei der Identifikation von Early Adopters gute Ergebnisse. Zu nennen ist insbesondere das Modell der „Limbic Types“.

Limbic Types
Limbic Types
(Bildquelle: Oliver Matthias Merx)

Anders als die SINUS Milieus orientieren sich die Limbic Types an der Hirnforschung. Ziel ist die Identifikation von positiven und negativen Anreizimpulsen. Die daraus folgenden Muster ermöglichen zum Teil eine gute Planung von Maßnahmen, die bis hin zur Wahl entsprechender Medienkanäle reicht. Typische Early Adopters sind laut diesem Modell die Gruppe der Hedonisten.

Letztlich ist es aber gleich, welches Segmentierungsmodell man wählt: Im Ergebnis sollte das Business Development zumindest ein Verfahren verwenden, das diejenige Zielgruppe zu identifizieren hilft, die man mit Innovationen erreichen muss. Achtung: Zielgruppe kann dabei auch jemand sein, der die Innovation gar nicht selbst nutzt, also eher ein guter Multiplikator ist. Diese Festlegung, welche Zielgruppen man mit der Strategie erreichen könnte, ist eng mit dem Marketing abzustimmen.

Grobes Zielgruppencluster für Videokonferenz-Software
Grobes Zielgruppencluster für Videokonferenz-Software
(Bildquelle: Oliver Matthias Merx)

Awareness schafft man nicht unbedingt bei denen, die ein Produkt wirklich benötigen. Multiplikatoren sind als „Eisbrecher“ oft die bessere Awareness-Zielgruppe für Innovationen.

Natürlich spielt der rationale Nutzen auch eine Rolle. Er ist vom Business Development ebenfalls dezidiert zu prüfen. Dies leitet zum nächsten Punkt der LAOLA-Methode über: Es geht um das rationale Nutzenversprechen und dessen objektive Belastbarkeit.

„O“ wie Objectivity

Auch bei der „Objectivity“ spielt die zuvor ausgewählte Zielgruppe eine wichtige Rolle: Wer Early Adopters erreichen will, muss sich auch fragen, welche rationalen Nutzenfaktoren speziell für sie relevant sind – entsprechende Features sind in Zusammenarbeit mit dem Produkt- oder Projektmanagement zu analysieren und auszuarbeiten. Da der eigentliche Markt aber bei der Early Majority liegt, ist zugleich zu definieren, wie diese rational angesprochen werden kann, nachdem sich das Produkt bei den Early Adopters durchgesetzt hat.

Dabei wird dieser Prüfungspunkt der LAOLA-Methode zu einer imaginären Beurteilung des eigenen Angebots durch die „Stiftung Warentest“: Es geht folglich um den Nutzen, um Leistungswerte, aber auch das Kosten/Nutzenverhältnis.

Wichtig ist hierbei, dass man an dieser Stelle gerade nicht das Bild des eigenen Angebots „schön färbt“. Das darf und sollte man im Rahmen der zuvor skizzierten „Awareness“ oder auch beim anschließenden Punkt „Leverage“ machen. Bei „Objectivity“ ist es vielmehr erforderlich, das eigene Angebot bewusst unemotional zu bewerten. Nur so sieht man das Angebot durch die Augen des späteren Kunden.

Ein Grund für die Hervorhebung der Objectivity als eigenen Prüfungspunkt ist die zunehmende Bedeutung des Internets als Informationsmedium. Es stellt neue Anforderungen an Strategie und Umsetzung: Unter anderem belegt die sogenannte „Customer-Journey“ den rasanten Wechsel zwischen verschiedenen Informationskanälen. Immer mehr Kunden nutzen das Internet gezielt, um sich intensiv über Angebote möglichst objektiv zu informieren.

Entsprechende Informationen gilt es mit geeigneten Maßnahmen umzusetzen, so dass sie über das Pull-Medium Internet gefunden werden können (insbesondere SEO-Optimierung). Speziell bei Innovationen zählen darüber hinaus auch das Erstellen von „how-to-use“-Informationen, also Schulungsvideos und Trainingsangebote mit dazu.

Entscheidungsfindung und Customer Journey
Entscheidungsfindung und Customer Journey
(Bildquelle: Oliver Matthias Merx)

Die in dieser Grafik verwendeten eher rationalen Punkte „Favourability“ und „Considerartion“ folgen ähnlich wie bei der LAOLA-Methode der zuvor skizzierten eher emotionalen „Awareness“. Die beiden Punkte verdeutlichen den durch das Internet stark beeinflussten beziehungsweise veränderten Kauf- bzw. Entscheidungsprozess.

Für das Business Development stellt sich im Rahmen der Objectivity zudem die Frage der Preis- und Ressourcenkalkulation. Der Preis und Time-to-Market sind wichtige Hardfacts. Diese sind mit Produkt- und/oder Projektmanagement abzuschätzen und zu kalkulieren. Gleiches gilt für das Ersparnis-Potenzial beziehungsweise das ROI des Angebots. Mitunter kann es hier zur Notwendigkeit kommen, externes Knowhow einzukaufen bzw. (technische) Partnerschaften einzugehen. Das Business Development sollte dann konkrete Vorschläge zum Beispiel für Beteiligungen an fremden Unternehmen unterbreiten, falls dies erforderlich ist.

Nun gilt es, vertrieblich zu denken und zu prüfen, wie man beim interessierten Kunden „den Hebel ansetzen“ könnte.

„L“ wie Leverage

Egal, ob man über ein Vertriebsteam oder direkt über eine Webseite verkauft: Wer nur Fakten präsentiert, erreicht nicht unbedingt sein Ziel. Man muss vielmehr Kaufimpulse schaffen und das Besondere des eigenen Angebots verkäuferisch betonen (reason why/USP). Je näher der Abschluss rückt, desto wichtiger ist es, „den Sack zu zu machen“. Häufig ist dabei das Vertrauen der wichtigste Entscheidungsaspekt. Nicht ohne Grund sagen viele Salesleute: Vertrieb ist zu 80 Prozent Emotion – genau aus diesem Grund kommt die eher emotional akzentuierte Leverage auch nach der rationalen Objectivity: Erstere ist erforderlich, selbst dann, wenn alle Fakten auf Kundenseite geklärt scheinen. Kurzum: Für die „bauchgesteuerte“ Kaufentscheidung zählt meist das attraktiv wirkende, unvergleichliche und vertrauenswürdige „Gesamtpaket“. Darin enthalten sind zum Beispiel:

  • persönliche Betreuung
  • glaubwürdige Kundenorientierung
  • zufriedene Kunden
  • Rabattierung
  • etc.

Gerade die Rabattierung ist oft eher ein emotionaler als rationaler Aspekt: Vielen Kunden geht es dabei weniger um das Geld als vielmehr um das erfolgreiche Gefühl, einen Anbieter „herunter gehandelt“ zu haben. Entsprechende Rituale gilt es genauso einzukalkulieren wie die ultimativen Schmerzgrenzen.

Das gesamte Leverage-Bundle gilt es zusammen mit dem Vertrieb akkurat zu schnüren! Da der Vertrieb meist ein gutes Gespür für die entscheidungsrelevanten Details hat, sollte man dessen Vorschläge aktiv in einen Maßnahmenplan integrieren.

Besondere Herausforderungen gibt es bei der Leverage vor allem bei solchen Angeboten, die branchenübergreifend, also „horizontal“ geplant werden, aber „vertikal“, also möglichst branchenspezifisch vertrieben werden sollen.

Auch hier ist das Beispiel der Videokonferenz-Lösung einschlägig:

  • Wie kann man sie in der Automobilindustrie einsetzen?
  • Wie kann man sie im Finanzbereich nutzen?
  • Ist sie in der Medizin einsetzbar?
  • Wie sind in diesen Branchen die Vertriebs- und Entscheidungswege?
  • etc.

Da die eigenen Vertriebsressourcen in der Regel begrenzt und gerade bei horizontalen Produktanbietern meist wenig branchenspezifisch sind, stellt sich im Rahmen der „Leverage“ häufig die Frage nach potenziellen Vertriebs-Kooperationen:

  • Welcher Vertriebspartner kennt die avisierte Branche?
  • Kann dieser das eigene Produkt/Angebot angemessen vorstellen?
  • Welche Vertriebsunterlagen werden dafür benötigt?
  • Welche Schulungsaufwände entstehen?
  • Wie ist es mit Haftung und Gewährleistung?
  • Welche Kosten/Provisionen sind zu kalkulieren?
  • etc.

Wer Vertriebspartner einsetzt, schafft jedoch in der Regel ein komplexes und damit auch aus Kundensicht erklärungsbedürftiges Gesamtkonstrukt. Das Business Development darf sich gerade in diesen Fällen keinen Illusionen hingeben: Es sollte insbesondere die von den Partnern gern optimistisch prognostizierte Conversionrate nicht überschätzen. Vielmehr muss es selbständig und kritisch prüfen, unter welchen Voraussetzungen die potenziellen Kunden ein Angebot tatsächlich noch verstehen und aufgreifen.

Wenn das Szenario positiv ausfällt, gilt es gezielt weiter zu planen: Welche Maßnahmen können bei bestehenden Kunden das Geschäftsmodell optimieren?

„A“ wie Accounting

Neukundengewinnung ist bekanntlich sehr teuer. Häufig kann man froh sein, wenn ein neuer Kunde jene Kosten deckt, die seine Gewinnung verursacht haben. Daher gilt es im Business Development, die Phase der langfristigen Kundenbetreuung zusammen mit Accountmanagement und CRM-Abteilung gut zu durchdenken. Erst hier liegt in vielen Fällen der avisierte Profit.

Das Verhältnis zum Kunden lässt sich anhand des Customer-Life-Cycle analysieren:

Customer-Life-Cycle
Customer-Life-Cycle
(Bildquelle: Oliver Matthias Merx)

Der Customer Lifecycle sollte möglichst aus Kundensicht analysiert werden. Das Ziel von profitabler Kundenloyalität erreicht dabei nicht unbedingt der Anbieter, der die höchsten Profite vor Augen hat. Es zählt vielmehr das Kundeninteresse und damit die Kundenorientierung.

Eine entscheidende Rolle spielt im Rahmen des Accounting (und meist auch davor) die authentische Kundenorientierung. Sie – weniger der Einsatz von multifunktionaler CRM-Software – ist das wertvollste Mittel, um Kundenbedürfnisse in Erfahrung zu bringen und nachhaltiges Zusatzgeschäft zu erzielen.

Accounting bedeutet daher u.a.:

  • Definition des Upselling-Potenzials
  • Maßnahmenplan für Kundenloyalität
  • Einholen von Anregungen für neue Angebote

Die ersten beiden Punkte sind weitgehend selbsterklärend. Beim letzten der drei Punkte geht es darum, aus jedem Kundenkontakt wertvolle Information für zukünftiges Business Development zu gewinnen, zum Beispiel:

  • Wer sind die Wettbewerber aus Sicht des Kunden?
  • Welche Stärken und Schwächen hat das eigene Angebot aus Kundensicht?
  • Wie ist die Zufriedenheit mit Services etc.?
  • Welche Bedürfnisse äußern die Kunden im Hinblick auf neue Produkte?
  • etc.

Wie im ersten Teil des Beitrags skizziert, hat die LAOLA-Methode das Ziel, einen durchgängigen Business Development Kreislauf zu schaffen. Das Accounting ist darin ein wichtiger Baustein: Bei der Kundenbetreuung ist nämlich bereits ein Vertrauensverhältnis zum Kunden vorhanden. Dieses gilt es für die Entwicklung künftiger marktgerechter Produkte und Services gezielt zu nutzen.

Accounting und erneute Lifecycle-Analyse gehen daher im Rahmen der LAOLA-Methode nahtlos ineinander über.

Zusammenfassung

Das Wesentliche der LAOLA-Methode liegt in der integrierten Betrachtung der fünf zuvor ausgeführten Schritte:

  • Die Punkte werden auf Basis der Umsetzungs-Zeitachse nacheinander analysiert.
  • Jeder Punkt hat entweder einen emotionalen oder rationalen Schwerpunkt.
  • Das Ende jeder Welle ist zugleich der Anfang einer neuen Welle.
  • Durch den fließenden Übergang mehrerer Wellen entsteht ein Gesamtbild.

LAOLA-Welle mit rationalen und emotionalen Faktoren
LAOLA-Welle mit rationalen und emotionalen Faktoren
(Bildquelle: Oliver Matthias Merx)
Ein erfolgreicher Gesamtprozess berücksichtigt emotionale wie rationale Aspekte der Entscheidungsfindung des Kunden. Welche Aspekte dies im konkreten Einzelfall sind, muss das Business Development mit den unterschiedlichen Fachabteilungen erarbeiten.

Da alle relevanten Faktoren für eine Strategie erst dann vorliegen, wenn jede Fachabteilung ihren Input zu einer Business-Idee geleistet hat, zielt die LAOLA-Methode nicht auf einen „One-Shot-Approach“, sondern auf ein mehrfaches Durchlaufen des Kreislaufs ab.

LAOLA-Kreislauf
LAOLA-Kreislauf
(Bildquelle: Oliver Matthias Merx)

Vor dem Spiel ist nach dem Spiel! Erst nach mehrfachem Durchlaufen der LAOLA-Methode entsteht ein realistisches Gesamtbild. Das gilt vor allem dann, wenn ein erster Durchlauf im Hinblick auf Kosten oder Ziele korrigiert werden muss.

Autor des Beitrags: Oliver Matthias Merx. Er ist Business-Development-Manager der MediaWorld AG. Zuvor arbeitete er als Berater und Softwareentwickler sowie in verschiedenen Leitungspositionen namhafter Internet-Dienstleister.

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