Praxisbeispiel mit 5 Learnings Wie man das digitale Marketing erfolgreich an Bord bringt

Autor / Redakteur: Jenny Gruner* / Lena Müller

Die digitale Transformation ist für Traditionsunternehmen oft eine große Herausforderung. In diesem Beitrag erfahren Sie anhand eines Praxisbeispiels des Unternehmens Hapag-Lloyd, warum das digitale Marketing eine entscheidende Rolle dabei spielt.

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Hapag-Lloyd ist eine der größten Container-Reedereien der Welt. Das Unternehmen steht vor einer großen Herausforderung: der digitalen Transformation.
Hapag-Lloyd ist eine der größten Container-Reedereien der Welt. Das Unternehmen steht vor einer großen Herausforderung: der digitalen Transformation.
(Bild: gemeinfrei / Pexels )

Hapag-Lloyd ist eine der größten Container-Reedereien der Welt. Ein Traditionsunternehmen mit 173 Jahren Geschichte und 13.000 Mitarbeitern in 129 Ländern. Der Konzern ist derzeit dabei, eine der größten Herausforderungen seiner Geschichte zu bewältigen: Die digitale Transformation.

Hapag-Lloyd ist wie ein Großdampfer, der zu einem agilen Speedboot umgebaut werden soll. Als wir 2018 mit dem Thema Digitales Marketing anfingen, fanden wir hier quasi eine grüne Wiese vor. Es gab wenig Erfahrungen mit dem Thema – nicht nur bei Hapag-Lloyd auch für etablierte Online-Werbechannel war das Thema Skalierung digitaler Reederei-Produkte neu. Heute können wir auf wichtige Erkenntnisse zurückgreifen, die auch für die Zukunft eine wichtige Rolle spielen. Unsere fünf wichtigsten Learnings im Aufbau eines global skalierbaren Vermarktungsmodells in 144 Ländern sind:

1. Mit Hilfe von OKRs in kleinen Schritten zum großen Ziel

Eine grüne Wiese bedeutet viel Gestaltungsspielraum. Nur womit füllt man ihn? Das ist oftmals die erste wichtige Frage. Unsere Antwort ist eindeutig. So folgen die Ziele des Digitalen Marketings natürlich der von Hapag-Lloyd gesetzten Vision: Neue Maßstäbe in der Containerschifffahrt setzen und Qualitätsstandards für unsere Kunden bis 2023 vorgeben.

Doch ehrgeizige Ziele zu haben, ist das eine. Die Herausforderung liegt darin, diese auch umzusetzen und zu erreichen. Deshalb arbeiten wir mit OKRs (Objectives & Key Results) sowie 90-Days-Plannings. Das Objective wird von der Vision als Jahresziel abgeleitet. Die Key Results werden alle 90 Tage definiert und überarbeitet. Von diesen wiederrum leiten wir greifbare Initiativen ab, die den Weg ins Handeln beschreiben. Mit unseren Weeklies, die im Team jedem transparent zugänglich sind, prüfen wir Woche um Woche, ob wir auf Kurs sind oder Umwege fahren müssen. So erreichen wir in kleinen Schritten unsere Ziele, Neukunden zu gewinnen und die Aktivität der Kunden zu erhöhen.

2. Faktor Change Mindset: Alle Mitarbeiter mitnehmen

Aller Anfang ist herausfordernd! Wenn man von einem unbeschriebenen Blatt Papier zu einem Vermarktungsmodell in 144 Ländern kommen will, dann ist das nie ein gerader Kurs, den man segeln kann. Es gibt immer einige Klippen, die dabei zu umschiffen sind.

Von Beginn an waren wir uns allerdings unseres Ziels bewusst: Datadriven Marketing. Der erste Schritt dahin ist geradezu folgerichtig der Aufbau eines richtigen Tech Stacks, um die Customer Journey zu messen und Customer Insights generieren zu können.

Technologien, Methoden und Algorithmen zu verstehen und richtig verwenden zu können, ist dabei allerdings nur die halbe Miete. Wer sein Marketing digitalisieren möchte, muss gerade in einem Traditionsunternehmen wie Hapag-Lloyd die Mitarbeiter mitnehmen. Es ist wichtig, zu erklären, warum und wofür wir neue Wege gehen müssen – oft auch mehrfach. Welche Voraussetzungen müssen wir zum Beispiel schaffen, damit wir die gesamte Customer Journey auch messen können? Warum müssen wir bestimmte Events auf der Website nachverfolgen oder Kundenbefragungen durchführen? Gerade am Anfang haben viele Mitarbeiter viele Fragen, Ängste und Sorgen. Es bringt nichts, diese einfach abzutun und Entscheidungen durchzudrücken. Da heißt es die Menschen ernst nehmen, ihnen zuhören und die Vorteile der digitalisierten und agilen Arbeitsweise sowie eines Growth Mindsets aufzeigen. Das erfordert Geduld, die oft belohnt wird.

3. Radikale Konzentration auf den Kunden

Der ehemalige RTL-Chef Helmut Thoma hat einmal einen schönen Spruch geprägt, der sich perfekt für das Marketing übernehmen lässt: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. In unserem Fall stellt sich dann jedoch die Frage: Was schmeckt dem Fisch eigentlich?

Um genau das herauszufinden, starteten wir bei Hapag-Lloyd erst einmal eine umfängliche Kundenumfrage. Wir wollten wissen, welche Attribute sie sich von einem Reeder wünschen und was sie von ihm benötigen. Unser Job ist es also erst einmal, die Bedürfnisse zu verstehen, um sie dann stillen zu können. Heißt: Wir entwickeln unsere Produkte basierend auf diesen Bedürfnissen. Während dieses Prozesses überprüfen wir bereits mittels User Acceptance Tests, ob wir den Kundenneed auch wirklich treffen.

Im Produktmarketing nutzten wir dann genau wiederum diese Kundenneeds, um die Benefits, die Reason whys und den USP abzuleiten und so im Messaging direkt darauf einzuzahlen. So schaffen wir eine Stringenz aus Kundenerwartung, Produktentwicklung und Marketing. Mittels regelmäßiger Umfragen und der Ermittlung des Net Promoter Score erhalten wir zusätzlich regelmäßig Feedback vom Kunden, um das Marketing und die Produktentwicklung daran dann weiter anzupassen.

Denn: Auch wenn wir im B2B-Geschäfft tätig sind, am anderen Ende sitzt immer ein Mensch und der wünscht sich klare und einfache Lösungen.

Mit dem oben skizzierten Vorgehen, sind wir sicher gegangen, dass unser Produkt auch wirklich das bietet, was die Kunden wirklich nachfragen.

4. Build – Measure – Learn

Bevor wir global unser erstes digitales Produkt vermarkteten, starteten wir mit einem Piloten. Acht Wochen lang schalteten wir Werbeanzeigen auf LinkedIn. Uns ging es darum, erst einmal Aufmerksamkeit für das Produkt zu schaffen und die Zielgruppe darüber aufzuklären, da es bisher solch eine Lösung am Markt noch nicht gab. Es war also ein absoluter Blind- und Jungfernflug – denn auf diesem Weg hatte das noch keine Reederei versucht.

Zu Beginn launchten wir die Kampagne nur in zwei Ländern und beobachten diese 14 Tage lang. Die Erkenntnisse daraus übertrugen wir auf weitere zwei bis drei Märkte, bis eine kleine Anzahl an Ländern on air war. Nach gut acht Wochen hatten wir so eine Vielzahl an Erkenntnissen gesammelt, so dass es uns möglich war, die Streuverluste deutlich zu minimieren und das Targeting zu verbessern.

Jetzt waren wir bereit für den nächsten Schritt: das skalierbare, globale Performance Marketing. Auch hier gingen wir wieder Step by Step, Kanal für Kanal und Land für Land vor. Innerhalb von drei Monaten waren wir schließlich in 144 Ländern mit unseren Marketingaktivitäten präsent. Dabei setzten wir auf einen Dreiklang von Push-Aktivitäten via Display-Netzwerke und Social-Netzwerke wie LinkedIn und Facebook, um Awareness für die Message zu schaffen, und Search Engine Advertising bei Google und Bing, also Pull-Maßnahmen, wenn der User die entsprechenden Schlüsselbegriffe explizit nachfragte.

Hier hat sich für uns das Prinzip Build-Measure-Learn bezahlt gemacht: Wir probieren jeden Tag Neues aus, sammeln täglich neue Daten und Erkenntnisse und lassen diese dann wieder in unsere Arbeit und Kampagnen einfließen, um uns zu verbessern.

5. Lokal denken für den globalen Erfolg

Wir haben schnell gemerkt: Nicht alles läuft in allen Ländern gleich. Klar, Menschen sind verschieden und so haben unsere Kunden in den einzelnen Ländern unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen. Beispiel Sprache: Wir sind in einem globalen Business und Englisch ist weltweit die Standardsprache – erwartungsgemäß erhalten unsere englischsprachigen Ads auch mehr Klicks und Aufmerksamkeit. Die Ads in den jeweiligen Landessprachen wiederum weisen allerdings eine höhere Conversionrate auf. Ähnliches sehen wir auch bei der Wahl der Anzeigenmotive. Länderspezifische Motive für den Im-/Export wie zum Beispiel Kaffee in Brasilien erzielen bessere Klick- und Conversionrates als generische Motive, da die Relevanz für den Kunden einfach größer ist. All diese Erkenntnisse und mehr fließen in länderindividuelle Mediapläne. Diese erstellen wir je nach Marktpotential und digitaler Reife im jeweiligen Land, der bevorzugten Gerätenutzung und dem Kanal-Ranking. Dies zu eruieren erfordert viel Arbeit – aber es lohnt sich. Denn auch hier geht es um den Kunden und ihn dort zu erreichen, wo er sich wirklich aufhält.

* Jenny Gruner, Director Digital Marketing Hapag-Lloyd.

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