Kundenbeziehungen

Wie Sie durch guten Service mehr Aufträge erzielen

| Autor / Redakteur: Peter Schreiber / Lena Höhn

Zwei Beispiele aus der Praxis

Beispiel 1: Angenommen eine Pumpe hat für die Leistungserbringung eines Kunden eine geringe Relevanz. Das heißt, wenn sie ausfällt, liegt nicht die Produktion lahm. Dann kann die Service- und Instandhaltungsstrategie zum Beispiel lauten: Wir inspizieren und warten die Pumpe nicht pro-aktiv. Wir reparieren sie vielmehr im Bedarfsfall, also wenn sie ausfällt, oder tauschen sie dann gegen eine neue binnen 24 Stunden aus.

Beispiel 2: Angenommen nun die Pumpe ist für die Leistungserbringung eines Kunden von zentraler Bedeutung. Dann könnte die Servicestrategie und das damit verbundene Serviceangebot so lauten: Wir tauschen Verschleißteile wie zum Beispiel die Gleitringdichtungen, die nach einer Laufzeit von 1000 Stunden meist verschlissen sind, nach 900 Stunden aus, um die Zahl der Störungen zu minimieren. Wenn allerdings die gesamte Produktion beeinträchtigt wird? Dann nehmen wir nicht nur in definierten Zeitabständen einen Austausch aller Verschleißteile vor, sondern inspizieren auch in einem definierten Zeitintervall alle Komponenten der Maschine oder Anlage, um sie abhängig von ihrem Verschleiß zu erneuern.

Den Nutzen aufzeigen und vorrechnen

Das Entwickeln solch differenzierter Service- und Instandhaltungskonzepte, die letztlich die Basis von Wartungsverträgen sind, ist eine Vertriebsaufgabe. Vertriebsaufgabe ist es auch, den Kunden, die hinter den Wartungsverträgen steckenden, Serviceleistungen zu „verkaufen“. Das Problem hierbei ist, dass den Kunden die Bedeutung der einzelnen Serviceleistungen für das Erreichen ihrer Ziele „hohe Verfügbarkeit“ und „Minimierung der Prozesskosten“ oft nicht bewusst ist. Deshalb neigen sie dazu, die zuweilen auch gesetzlich vorgeschriebenen Wartungs- und Serviceverträge beim billigsten Anbieter abzuschließen und möglichst kurze Laufzeiten zu vereinbaren.

Also stehen die Vertriebsmitarbeiter vor der Herausforderung, den Kunden aufzuzeigen, welche Bedeutung die Serviceleistungen für das Erreichen ihrer übergeordneten Ziele haben. Hierfür müssen sie die Prozesse und Abläufe in der Kundenorganisation kennen und wissen, welche Relevanz die dem Kunden verkauften Maschinen und Anlagen für dessen Leistungserbringung haben. Denn nur dann können sie ihm aufzeigen, welche Konsequenzen für ihn ergeben, wenn zum Beispiel Teile seiner Produktion stillstehen, weil eine Komponente einer Maschine oder Anlage defekt ist. Hierin müssen Vertriebsmitarbeiter geschult werden.

Die Leistung sichtbar und erfahrbar machen

Viele Geschäftsführer oder kaufmännische Leiter sind sich garnicht bewusst, welche Aufgaben und Tätigkeiten ein Servicemitarbeiter erledigt, weil sie diesen in der Regel nicht begegnen. Auch dadurch sind sich Kunden dem Nutzen und Wert eines guten Services nicht bewusst. Deshalb ist ihm oft nicht klar, welche Arbeiten diese im Hintergrund verrichten, damit sein Unternehmen zum Beispiel das übergeordnete Ziel „störungsfreie Produktion“ erreicht. Das Einzige, was er Monat für Monat sieht, ist, wie viel Geld sein Unternehmen für das Warten bezahlt. Also ist bei ihm die Versuchung groß, hier den Rotstift anzusetzen. Deshalb ist es wichtig, mit den Service- und Vertriebsmitarbeitern Strategien zu erarbeiten, wie die für den Kunden erbrachten Leistungen für diesen sichtbar gemacht werden. Diese gilt insbesondere dann, wenn die Wartung per Fernwartung erfolgt.

Mit gutem Service Mitbewerber verdrängen

Da Servicemitarbeiter im Außendienst meist als erste erfahren, wo es in der Produktion des Kunden klemmt, ist es wichtig, diese zu schulen. Das heißt, sie erfahren im Gespräch mit den (Produktions-)Mitarbeitern des Kunden, wo mögliche Ansatzpunkte liegen, um dessen Prozesskosten weiter zu senken und wo der Vertrieb ihres Unternehmens eventuell mit weiteren Verbesserungsvorschlägen beim Kunden vorstellig werden könnte.In ihrer Alltagsarbeit erfahren sie zudem, womit Mitbewerber Probleme haben.

Also können sie dem Vertrieb auch die nötigen Infos liefern, um beim Kunden zum Beispiel folgenden Vorschlag zu begründen: „Was halten Sie davon, wenn wir künftig auch die Instandhaltung der Maschinen, die Sie von unserem Mitbewerber x gekauft haben, übernehmen. Das hat für Sie den Vorteil, dass Sie fortan, wenn es um das Instandhalten geht, nur noch einen Ansprechpartner haben. Außerdem haben Sie künftig nicht mehr das Problem, dass Sie .....“ Wenn es Ihnen gelingt, Ihren Kunden von diesem Vorschlag zu überzeugen, haben Sie Ihren lästigen Mitbewerber bereits so gut wie aus dem Boot gedrängt. Denn wenn Ihre Mitarbeiter im Gegensatz zu den Mitarbeitern Ihres Mitbewerbers, regelmäßig beim Kunden ein- und ausgehen, wissen Sie mehr über dessen realen Bedarf; außerdem sind Sie dann in seinen Augen der bessere und zuverlässigere Partner.

Peter Schreiber ist Inhaber von PETER SCHREIBER & PARTNER.
Peter Schreiber ist Inhaber von PETER SCHREIBER & PARTNER. (Bild: PETER SCHREIBER & PARTNER)

Über den Autor

Peter Schreiber ist Inhaber der auf den Vertrieb von Industriegütern und -dienstleistungen spezialisierten Management- und Vertriebsberatung PETER SCHREIBER & PARTNER, Ilsfeld bei Heilbronn. Er ist u.a. Autor des Buchs „Das Beuteraster – 7 Strategien für erfolgreiches Verkaufen“.

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