Employer Brand Wie überlebt die Arbeitgebermarke in Zeiten hohen Wachstums?

Ein Gastbeitrag von Dirk Pothen*

Ob drei Streifen, ein angebissener Apfel oder ein Pfeil von a bis z: Marken prägen das Erscheinungsbild von Unternehmen. Was Hersteller und Handel seit Jahrzehnten perfektionieren, spielt auch im Recruiting eine Rolle: das Branding.

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Der Aufbau einer Employer Brand hilft, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
Der Aufbau einer Employer Brand hilft, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
(Bild: gemeinfrei / Pexels )

Im klassischen Marketing sorgt eine Marke für mehr Nachfrage, vereinfacht den Vertrieb und erlaubt es, höhere Preise durchzusetzen. Eine Marke ist nichts Abgehobenes oder der Glitzer auf der Oberfläche. Ein Investment in Markenbildung bringt handfeste betriebswirtschaftliche Vorteile mit. Gleiches gilt für Aktivitäten auf dem Personalmarkt, häufig unter dem Stichwort des „Employer Branding“ zusammengefasst. Diese hat unmittelbaren Einfluss auf Zielerreichung und Kennzahlen. Typische Aktivitäten sind das Entwickeln einer Positionierung als Arbeitgeber, der Aufbau von Markenkommunikation und das Umsetzen von Maßnahmen.

Auf dem Personalmarkt profitieren Unternehmen, denen es gelingt, sich einen „guten Namen“ zu machen. Das Erreichen interessanter Mitarbeitender ist einfacher, die Kosten für das Recruiting geringer, der Abschluss wahrscheinlicher. All das sind Vorteile, die in Zeiten des Fachkräftemangels über den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden können. Quer durch alle Branchen gilt dieser Mangel als eines der Hemmnisse für Wachstum. Dies trifft insbesondere auf den IT-Markt zu. Hier sind Talente mit Qualifikationen in gefragten Bereichen wie Künstlicher Intelligenz, aber auch erfahrene Kräfte in Basistechnologien, rar gesät beziehungsweise stark umwoben. Und lokale, mittelständische Unternehmen konkurrieren mit Schwergewichten aus dem Silicon Valley um die gleichen Fachleute. Die Arbeitgebermarke ist einer der Faktoren, um mithalten zu können.

Mehr Wachstum bedeutet mehr Personalbedarf

Der Umgang mit dem Thema verändert sich im Laufe der Unternehmensgeschichte. Anfangs passt die ganze Belegschaft in einen größeren Besprechungsraum. Für Unternehmen ist es unter diesen Bedingungen einfach, eine Arbeitgebermarke zu entwickeln und konsistent über alle Kanäle hinweg – intern wie extern – zu kommunizieren. Jeden Monat kommen wenige Mitarbeitende neu hinzu. Das Team sorgt dafür, dass die „Neuen“ die Eckpunkte der Employer Brand schnell verstehen und leben. Anders sind die Voraussetzungen, wenn das Unternehmen über zahlreiche Standorte verteilt ist. Oder wenn monatlich im großen Maßstab neue Mitarbeitende an Bord kommen und ihre Rolle finden müssen.

Eine herausfordernde Situation für alle Beteiligten. Mehr Wachstum zieht einen größeren Personalbedarf nach sich. Die neuen Mitarbeitenden sorgen für mehr Wachstum, das für mehr Personalbedarf sorgt. Richtig orchestriert, entsteht ein Schwungrad, das das Unternehmen auf Wachstumskurs bringt und hält. Aber: In so einem dynamischen Umfeld ist die Gefahr groß, dass Kultur ausfranst oder Botschaften verwässern. Mit all den negativen Auswirkungen, die das auf das Recruiting hätte. Deshalb müssen in Phasen schnellen Wachstums die Verantwortlichen beim Employer Branding auf einige Aspekte besonderen Wert legen.

Darauf müssen Sie beim Employer Branding achten

Gegenüber dem klassischen Marketing haben Unternehmen beim Employer Branding einen unschätzbaren Vorteil: Gute Arbeitgeber bringen von Haus aus Dutzende, Hunderte oder Tausende Markenbotschafterinnen und -botschafter mit. Diese zu aktivieren, ist eines der wichtigsten Instrumente für die Personalverantwortlichen. Das bestehende Team prägt die Wahrnehmung des eigenen Unternehmens auf dem Personalmarkt entscheidend mit. Deswegen spielt die Arbeitgebermarke in der Innen- genauso eine große Rolle wie in der Außenwahrnehmung.

Employer Branding ruht auf einem Fundament und vier Säulen. Achten die Verantwortlichen auf diese Aspekte, entfalten einzelne Maßnahmen ihre volle Schlagkraft. Auch wenn Wachstumskurven steil nach oben zeigen.

Das Fundament: der wirtschaftliche Erfolg

Die finanziellen Daten müssen passen, damit potenzielle Mitarbeitende ein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber wahrnehmen. Stimmen diese Rahmenbedingungen nicht, laufen Bemühungen rund um den Aufbau und die Pflege einer Arbeitgebermarke ins Leere. Gleichzeitig verfügen gesunde Unternehmen über spannende Projekteinsatzmöglichkeiten und den Spielraum für Investitionen: von der Entwicklung technologisch interessanter Produkte und Plattformen bis zu Weiterbildungsmöglichkeiten.

Säule 1: verantwortlich sein

Eine Marke entsteht nicht durch das Auflisten von Werten in einer PowerPoint-Präsentationen oder durch Aushänge in der Kantine. Eine Marke manifestiert sich im Verhalten der Menschen in einer Organisation. Jede und jeder Einzelne trägt seinen Teil zum Aufbau einer Brand bei. Das gilt noch stärker beim Employer Branding. Alle Mitarbeitenden sind Rollenvorbilder. Das Unternehmen sollte deshalb auch alle konsequent in den Prozess der Markenausgestaltung einspannen.

Bei neuen Beschäftigten ist die Entscheidung für diesen Arbeitgeber erst wenige Wochen oder Monate alt. Gerade sie sind überzeugende Botschafterinnen und Botschafter für das Unternehmen. Von besonderer Bedeutung ist der Onboarding-Prozess. Jetzt müssen die Verantwortlichen die Erwartungshaltung erfüllen, die sie im Recruitingprozess aufbauten. In dieser Phase schaffen sie die Voraussetzungen dafür, dass die Neuen im Team die Werte verstehen und sich die Kultur aneignen. Ob Begrüßungstage oder -Programme, Patensysteme oder regelmäßige Feedbackrunden: All das hilft dabei, Verständnis zu schaffen und Begeisterung zu bewahren.

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Säule 2: transparent sein

Unternehmen müssen Werte und Regeln klar formulieren. Alle Mitarbeitenden auf allen Ebenen müssen diese mit Überzeugung tragen. Je konkreter die Verantwortlichen zentrale Kulturbestandteile auf den Arbeitsalltag herunterbrechen – sie greifbar machen –, desto höher ist die Akzeptanz. Das kann so einfach umsetzbar sein wie das selbstverständliche Grüßen im Flur oder Treppenhaus. Das kann so komplex sein wie der Vorrang von Unternehmensinteressen vor individuellen Zielvereinbarungen. Dabei hilft die Arbeit mit Beispielen oder das Referenzieren auf reale Projekt- oder Gesprächssituationen. Dieses Illustrieren des gewünschten oder unerwünschten Verhaltens vermittelt, was schwer zu greifen ist. Eine Geschichte über eine Führungskraft, die die Tür zu ihrem Büro ausbauen lässt, sagt einiges über die Führungskultur eines Unternehmens aus.

Für Transparenz sorgen auch Veranstaltungen, bei denen das Vermitteln von Kulturelementen so wichtig ist wie das Zusammenkommen. Gemeinsame Frühstücke oder After-Work-Events bieten sich genauso an wie Fragerunden mit dem Management.

Säule 3: wachsam sein

Wie eingangs beschrieben: Schnell eine Vielzahl neuer Mitarbeitender zu integrieren, ist für die Arbeitgebermarke Fluch und Segen zugleich. Aller sorgfältigen Auswahlprozesse zum Trotz: Die Verantwortlichen können nicht ausschließen, dass eine vielversprechende Neueinstellung die Erwartungen nicht erfüllt. Das betrifft nicht nur fachliche Kompetenzen. Der kulturelle Fit ist genauso entscheidend. Denn neue Kolleginnen und Kollegen, deren Werte und Verhaltensweisen nicht zur Unternehmenskultur passen, können zur Gefahr für die Arbeitgebermarke werden. Das gilt besonders für Führungskräfte. Sie prägen mit ihrem Verhalten und ihrer Vorbildfunktion das Klima und die Arbeitsweise in ihren Teams maßgeblich.

Ein Umfeld, das solche Gefahren frühzeitig erkennt, ist entscheidend für den Bestand der Arbeitgebermarke. Es geht nicht darum, auf Fehler zu lauern oder eine Atmosphäre der Überwachung zu schaffen. Das Gegenteil ist der Fall: Offenheit und Wachsamkeit sind gefragt, nicht Bespitzeln und Denunzieren. Ziel muss sein, Fehlverhalten wahrzunehmen, Probleme anzusprechen und Situationen effektiv zu managen. Ein Faktor hier: Die „Schwarmintelligenz“ der Mitarbeitenden. Identifiziert sich der Großteil der Beschäftigten mit der Kultur und lebt Werte, fallen Abweichungen frühzeitig und nahezu unweigerlich auf. Die Verantwortlichen haben für diesen Fall einen abgestuften Plan in der Tasche. Dazu gehören Gespräche, Schulungsprogramme und in letzter Konsequenz auch das Beendigen der Zusammenarbeit.

Säule 4: ideenreich und vital sein

Wie bei der klassischen Markenarbeit gilt beim Employer Branding: Was gestern noch frisch und überraschend war, ist heute Standard und morgen ein alter Hut. Mit dem Status zufrieden zu sein, ist der Anfang vom Ende einer Arbeitgebermarke. Ein Unternehmen, das dynamisch wächst, braucht eine dynamische Marke. Das ist keine Aufgabe nur für die Personalabteilung, sondern für alle Mitarbeitenden. Jede und jeder kann dafür sorgen, dass im eigenen Umfeld neue Ideen entstehen - und vor allem auch umgesetzt werden.

Auch das Unternehmen als Ganzes ist gefordert. Dabei geht es nicht darum, im Wochenrhythmus Gimmicks unter die Leute zu bringen. Ziel ist, entlang der Employee Journey – verstanden als alle Kontaktpunkte, die Mitarbeitende mit dem Unternehmen haben – und in Einklang mit der Employer Brand Aktivitäten aufzusetzen. Dazu gehören eine Top-Ausstattung für das mobile Arbeiten genauso wie moderne Geschäftsstellen mit Freizeitangeboten oder das Angebot von Food Trucks in der Pause oder After Work. Oder größere Aktivitäten wie das Gründen einer Stiftung, um Mitarbeitenden in Notlagen unkompliziert zu helfen. Koordinierte Maßnahmen sorgen dafür, die Strahlkraft der Marke zu erhöhen. Gelingt es Unternehmen, Mitarbeitende immer wieder zu verblüffen, haben sie beim Thema Employer Branding schon viel gewonnen.

Fazit

Die Ausführungen zeigen: Der Aufbau einer Arbeitgebermarke ist – insbesondere in angespannten Personalmärkten – eine Schlüsselaufgabe. Der Aufbau einer Employer Brand hilft, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. So paradox es anmutet: Gerade ein schnell wachsendes Unternehmen steht vor Herausforderungen. Wenn Verantwortliche sich der Situation und möglicher Auswirkungen bewusst sind, können sie bei ihren Aktivitäten frühzeitig gegensteuern. Es gilt, den Schwung und die Innovationskraft der Anfangstage zu bewahren – und gleichzeitig in größeren Maßstäben zu denken und zu operieren.

*Dirk Pothen ist Mitglied des Vorstands der adesso SE.

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