Führungskompetenz Zwischen Kommando und Kumpelei: Führen mit distanzierter Nähe

Ein Gastbeitrag von Boris Grundl*

Flache Hierarchien sind nicht für jedes Unternehmen geeignet. Vielmehr zählt die Führungskompetenz jedes einzelnen Vorgesetzten, der weiß, wie er wie und wann zu reagieren hat.

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Eine Führungskraft muss sich durchsetzen können und Entscheidungen treffen, auch wenn sie weh tun.
Eine Führungskraft muss sich durchsetzen können und Entscheidungen treffen, auch wenn sie weh tun.
(Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Flach, steil, du, Sie – nicht die Hierarchiestruktur bestimmt über das Niveau erzielter Leistungen, sondern der Grad an Verantwortungslust jedes einzelnen Firmenmitglieds. Führung bedeutet, Menschen zu Verantwortung zu bewegen und das Ganze durch Ergebnisse sichtbar zu machen. Dies gelingt Leitenden nur in kluger Balance zwischen Boss und Buddy.

Unterschied zwischen Person und Position

Je nach Umfeld agieren Menschen als Person oder Position. Als Person fühlen sie sich in Partnerschaft, Familie und Freundeskreis wie ein Fisch im Wasser und genießen Wertschätzung einer wohlgesinnten Umgebung. Wer im beruflichen Umfeld führend handelt, befindet sich im Modus der Position. Ergebnisse vertiefen Anerkennung, Wertschätzung folgt auf Wirkung. Beide Präsenzformen in ihrem Spielfeld zu lassen, dient Leitenden als Leitstern, dem ihr Handeln folgt. Denn der Drang zu gefallen durchkreuzt wirkungsgeleitete Beschlüsse. Ergebnisorientierte Entscheidungen lassen sich ohne Harmoniewünsche viel klarer treffen. Zudem bedroht eine Vermischung von Person und Position eine objektive Einschätzung anderer. Impfbefürworter sehen zum Beispiel in einem bekannten deutschen Schauspieler einen Verschwörungsgläubigen, Tatortfans ihren Lieblingskommissar. Die Fähigkeit, während der Arbeit Distanz zur Person zu wahren, vertieft sowohl die eigene Freude an Verantwortung als auch das Vermögen, bei anderen die Lust auf Verantwortung zu schüren.

Die fünf Versuchungen

Jede Person mit Personal- oder Budgetverantwortung kämpft mit den fünf Versuchungen einer Führungskraft. Erkennen und widerstehen lernen sorgt für respektvolle Atmosphäre, Zufriedenheit, für ein Arbeiten Hand in Hand und überzeugende Resultate.

1. Ergebnis versus Status

Geneigte Lesende stellen sich einmal die Frage: Welcher Tag meiner beruflichen Karriere war bisher der beste? Der Tag der Beförderung zum Teamleiter? Der Tag, an dem es endlich mehr Geld gab? Ohne Zweifel Meilensteine aus persönlicher Perspektive. Aus Sicht eines Unternehmens hingegen spielen Gehalt- oder Karrieresprünge des Einzelnen keine maßgebliche Rolle. Ergebnis-Sprünge zählen hier. Erliegen Führende der Versuchung, ihren Status höher einzustufen als Resultate, lenken sie unbewusst ihre Energie dorthin. Unweigerlich leidet das Erfolgsniveau. Ergebnisse dienen als Visitenkarte einer guten Führungskraft, und der eigene Status wirkt als Hebel, gute Ergebnisse zu erzielen. Jede Führungskraft beginnt daher jeden Tag mit der motivierenden Frage Welches Ziel will ich am Ende des Tages erreicht haben? Auch Meetings gewinnen an Struktur, wenn die Leitfrage Was wollen wir im Ende des Meetings erreicht haben? sie trägt.

2. Verantwortlichkeit versus Beliebtheit

Gemocht werden ist schön. Doch im beruflichen Kontakt zweitrangig. Die Neigung zu Zuneigung schwächt Hinweise auf ausbleibende Leistungen eines Mitarbeitenden ab, führt zu eiligem Akzeptieren von Ausreden oder formuliert sanftmütige Entschuldigungen zur Schonung krisengebeutelter Kollegen. So bleibt der oder die Vorgesetzte zwar beliebt. Vorerst. Doch spricht er oder sie dann eine drohende Kündigung aus, weil die Fakten keinen anderen Weg mehr erlauben, trifft es Betroffene völlig unerwartet – und die Beliebtheit sinkt ins Bodenlose. Jedes Firmenmitglied verdient Respekt, Aufmerksamkeit und die Chance, sein Handeln zu ändern, selbst wenn dadurch kurzfristig die Popularität schmilzt. Das Fixieren ergebnisorientierter Aufgabenbeschreibungen und regelmäßige Überprüfung dieser Beschreibung stärken Eigenverantwortung und Selbstwirksamkeit eines Mitarbeitenden. Und das Beste: Auf lange Sicht wandert die Beliebtheit des Mentors nach oben.

3. Klarheit versus Sicherheit

„Stoßen wir die Nutzfahrzeug-Sparte ab? Vielleicht warten wir bis nach der Messe“. Nach der Messe durchkreuzen neue Unwägbarkeiten die Entscheidung. Zeit geht ins Land, doch der richtige Zeitpunkt für einen mit hundertprozentiger Sicherheit richtigen Beschluss rückt einfach nicht heran. Die meisten Menschen, die schon länger im Berufsleben stehen, wissen: Der richtige Zeitpunkt kommt nie. Daher empfiehlt es sich, Informationen zu sammeln, darauf basierend eine Entscheidung zu fällen, klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten zuzuweisen und dann Ergebnisse sprechen zu lassen. Klarheit durch Zahlen: In festem Rhythmus erhobene Varianzen messen objektiv und evident den Erfolg. Klare Projektführung durch engmaschige Beobachtung verdeutlicht transparent die Sinnhaftigkeit eines Projekts. Die eindeutigen Zuständigkeiten tragen dabei maßgeblich zur Messgenauigkeit und zu erfolgreicher Ursachensuche bei. Wichtig: in Ursache statt in Fehlern denken, nach Gründen statt nach Schuld fragen. Derart wahrgenommen und akzeptiert, fühlt sich ein Teammitglied motiviert, zum Erreichen des gemeinsamen Ziels seinen Anteil beizusteuern und seine Wirkung zu erhöhen.

4. Auseinandersetzung versus Harmonie

Diese Versuchung liegt nah am Paar Verantwortlichkeit und Beliebtheit. Führungskräfte, die sich schwertun, Themen kritisch zu beleuchten und gleiches von ihrer Belegschaft einzufordern, verführt das Streben nach Harmonie. Oft treibt sie die Angst, für Sachverhalte persönlich beschuldigt zu werden, und der Gedanke an aufwallende Emotionen ruft großes Unbehagen in ihnen hervor. Doch Harmoniebedürfnis und Drang nach Nähe behindern produktive Konflikte. Nur wer in distanzierter Nähe führt, baut ein harmonisches, von Respekt getragenes Miteinander auf. Austausch von Ansichten, Akzeptanz klar geäußerter Meinungen und zielorientierter Diskurs fördern Wahrheitsfindung. Das mag in Auseinandersetzungen münden, führt aber zu fundierten Entscheidungen. Um diese Art von Austausch und Offenheit zu erreichen, erdet zunächst eine Standortbestimmung zwischen beiden Polen. Boss oder Buddy? Nähe oder Distanz? Harmoniefans machen sich klar, dass sie keine Freunde ihrer Leute sind, sondern respektvolle, fördernde Mentoren. Freunde faktisch getriebener Auseinandersetzung hingegen rufen sich ins Gedächtnis, dass sie stets zuhören, ohne Recht behalten zu wollen. Dass sie offen wie ein Gefäß aufnehmen, was ihr Gegenüber sagt, ohne an seiner Langsamkeit zu verzweifeln. Als wirksames Werkzeug dient hier die Frage Wie wecke ich bei einem Gegenüber die Bereitschaft, mich verstehen zu wollen?

5. Vertrauen versus Verletzbarkeit

Die fünfte Versuchung lautet, ein Bild der Stärke abzugeben und unangreifbar zu sein. Doch Fehler passieren, und Mitarbeitende zollen Respekt, wenn Leitende zu einem selbstproduzierten Misserfolg stehen, offen nach Ursachen fahnden und handelnd nach vorne schauen. Auch das Eingeständnis eventuell sperriger Charakterzüge wetzt das Vertrauen des Personals nicht ab. Im Gegenteil: Wer sein Team bittet, ihm bei der Minimierung eigener Schwächen zu helfen, erntet Vertrauen. Solange tatkräftig daran gearbeitet wird, erhöht es sogar den Respekt und lädt dazu ein, selbst Schwierigkeiten offenzulegen. Ein wertfreier Umgang mit Schwächen und Fehlern schafft ein vertrauensvolles Klima und stärkt den Willen, für das Unternehmen stets sein Bestmögliches erzielen zu wollen.

*Boris Grundl ist Gründer und Geschäftsführer des Grundl Leadership Instituts.

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