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Von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen eine höhere Innovationsgeschwindigkeit ihrer Organisation. Außerdem soll sie mit der Zeit zu einer Entlastung der Führungskräfte führen – und zwar in dem Maße wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenständig ihr Verhalten zu reflektieren und ihre Performance zu steigern.

Führungskräfte werden Kata Coaches

Solange die Mitarbeiter auf der Shopfloor-Ebene jedoch noch keine Routine im eigenständigen Erkennen und Lösen von Problemen haben, müssen die Führungskräfte das Streben nach Verbesserung stets aufs Neue anstoßen. Das Instrument hierzu ist das sogenannte Kata Coaching. Kata werden im asiatischen Kampfsport Verhaltensweisen genannt, die durch stetes Üben und Anwenden soweit verinnerlich wurden, dass sie beinahe reflexhaft ausgeführt werden.

Das schrittweise Entwickeln einer solchen Verhaltenssicherheit bei den Mitarbeitern setzt drei Dinge voraus:

• Die Mitarbeiter müssen wissen, welches übergeordnete Ziel sie erreichen möchten.

• Sie müssen wissen, was sie lernen müssen, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Und:

• Sie müssen einen Weg kennen, um sich die noch fehlende Kompetenz anzueignen.

Hilfsmittel hierbei sind

• die Verbesserungs-Kata, die aus der Vision abgeleitet die Prozesse beschreibt, um sich dem Idealzustand anzunähern, und

• die Coaching-Kata, mit deren Hilfe die (Problemlöse-)Kompetenz der Mitarbeiter systematisch ausgebaut wird.

Coaching-Tool 1: Verbesserungs-Kata

Die Verbesserungs-Kata gibt den Weg zum Ziel-Zustand nicht vor. Dieser wird vielmehr experimentell ermittelt – in kleinen Mini-Projekten, die die Mitarbeiter dazu ermutigen, ihre Komfortzone zu erweitern. Dabei werden sie von den Führungskräften mittels der Coaching-Kata unterstützt.

Die Verbesserungs-Kata besteht aus vier (Arbeits-)Schritten.

Schritt 1: Sein Ziel ist es, die von der Vision vorgegebene Richtung für die langfristige Entwicklung grob zu verstehen.

Schritt 2: In ihm wird der Ist-Zustand analysiert und beschrieben.

Schritt 3: In ihm werden neue Ziel-Zustände auf dem Weg zum Soll-Zustand definiert. Zudem wird ermittelt, welche Hindernisse hierbei zu beseitigen sind.

Schritt 4: In ihm wird im PDCA-Verfahren schrittweise auf das Erreichen des Zielzustands hingearbeitet. Die Führungskräfte begleiten diesen Prozess.

Coaching-Tool 2: Coaching-Kata

Beim Kata Coaching unterstützen die Führungskräfte als Lernbegleiter und Coaches ihre Mitarbeiter beim Entwickeln neuer Routinen und zwar ebenfalls mittels eines systematisierten Verfahrens, der Coaching-Kata.

Dieses orientiert sich an fünf Fragen, die die Führungskraft ihrem Mitarbeiter (oder ihren Mitarbeitern) bei regelmäßigen Treffen immer wieder stellt.

Frage 1: Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses?
Der Ziel-Zustand soll zu Beginn der Coachings vom Mitarbeiter stets aufs Neue beschrieben werden, damit er diesen verinnerlicht.

Frage 2: Was ist der aktuelle Ist-Zustand?
Aktuell bedeutet: Wie ist der Zustand heute – zum Beispiel, nachdem erste Maßnahmen ergriffen wurden?

Frage 3: Was hindert Sie daran, den Ziel-Zustand zu erreichen?
Der Mitarbeiter soll ermitteln, welche Hindernisse dem Erreichen des Ziel-Zustands (noch) im Wege stehen, um hieraus noch vorhandene Handlungs- und Lernfelder abzuleiten.

Frage 4: Welches Hindernis gehen Sie als nächstes an? Was ist der nächste Schritt?
Der Mitarbeiter soll sein weiteres Vorgehen planen.

Frage 5: Wann können wir uns ansehen, was Sie/wir aus dem letzten Schritt gelernt haben?
Diese Frage soll die erforderliche Verbindlichkeit erzeugen – auf der Handlungs- und der Lernebene.

Mitarbeiter werden Mit-Unternehmer und Selbstentwickler

Indem die Mitarbeiter unter Anleitung ihrer Führungskraft, die als Kata Coach agiert, regelmäßig den beschriebenen Reflektions- und Problemlöse-Zyklus durchlaufen, wächst bei ihnen mit der Zeit die Kompetenz, eigenständig Probleme zu analysieren und zu lösen. Zugleich wird ihnen bewusst, wo sie noch Kompetenzdefizite haben, die sie beheben sollten. Deshalb können sie mit der Zeit, stets komplexere Probleme alleine oder mit selbstorganisierter Unterstützung lösen.

In der VUCA-Welt benötigen die Unternehmen zunehmend Mitarbeiter, die hierzu bereit und fähig sind. Denn in ihr müssen sie immer häufiger auf mal kleinere, mal größere Herausforderungen reagieren, die sich aus den Veränderungen in ihrem Marktumfeld ergeben. Hierfür brauchen sie Mitarbeiter, die selbst erkennen, was es zu tun gilt und eigenständig die erforderlichen Initiativen ergreifen. Insofern ist das Shopfloor Management ein zentraler Baustein, um die Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmen zu erhöhen und ihre Marktfähigkeit zu sichern.

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