Wenn Mittelständler Global Player werden

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Den Prozess Veränderung angehen

Solche Lösungen zu entwickeln und im Betriebsalltag zu realisieren, erfordert Zeit. In der Regel bildet den Startschuss ein Change-Projekt, das sich in folgenden Schritten vollzieht:

Schritt 1: Die Ist-Situation erfassen
Zu Beginn der Veränderungsinitiative wird in einer Art Check-Up die aktuelle Situation erhoben – also zum Beispiel ermittelt:

• Wie haben sich unsere Personalanforderungen – aufgrund der veränderten Marktanforderungen, unseres Wachstums usw. – verändert?

• Wie hat sich unsere Mitarbeiterstruktur verändert, und inwiefern haben sich die Wünsche, Bedürfnisse usw. der Mitarbeiter gewandelt?

• Welche Tools, Verfahren setzen wir aktuell unter anderem zur Personalsuche, -auswahl und -entwicklung ein? Sind sie noch angemessen?

• Wie führen und kommunizieren wir heute in unserem Unternehmen, wie sollten wir künftig führen und kommunizieren?

• Wie arbeiten wir heute zusammen, wie müssen wir künftig voraussichtlich zusammenarbeiten, um für den Markt gerüstet zu sein?

Das Ziel hierbei: Ein Erfassen der aktuellen Situation und des Changebedarfs in der Organisation.

Schritt 2: Ein Zielbild entwerfen
Nach dieser Erhebung gilt es mit den relevanten Stakeholdern ein Zielbild zu erarbeiten, das beispielsweise folgende Dimensionen umfasst:

• Wohin wollen wir uns entwickeln?

• Wie soll unser Unternehmen in fünf oder zehn Jahren „ticken“ – welche Kultur soll in ihm existieren?

• Über welche Kompetenzen verfügt unsere Organisation dann? Was sind ihre Stärken?

• Wie sorgen wir dann dafür, dass wir über die benötigten Mitarbeiter mit der erforderlichen Qualifikation, Kompetenz verfügen?

Schritt 3: Einen Projekt-/Maßnahmenplan erstellen
Aus dem Zielbild und der Analyse der Ist-Situation können konkrete (Teil-)Projekte und hieraus wiederum Maßnahmenpläne abgeleitet werden. Dabei gilt es zu beachten:

• Der Aufbau einer strategischen Personalarbeit und Personalentwicklung sowie der damit verbundene Kulturwandel ist ein längerfristiger Prozess.

• Die Change-Kapazitäten jedes Unternehmens sind begrenzt. Denn neben den Entwicklungsarbeiten gilt es noch das Alltagsgeschäft zu erledigen.

Entsprechend wichtig ist eine Priorisierung, um nicht in Aktionismus zu verfallen und die Organisation zu überfordern.

Schritt 4: Die Veränderungen erfassen und kontrollieren
Kulturelle Veränderungen vollziehen sich langsam. Deshalb ist es wichtig, die (partiellen) Veränderungen systematisch zu erfassen und zu kommunizieren – damit nicht das Gefühl entsteht „Es bewegt sich nichts“ und die Veränderungsenergie erlahmt. Dieses systematische Erfassen ist auch nötig, um zu kontrollieren: Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg oder sind Kurskorrekturen nötig?

Schritt 5: Teilergebnisse sichern
Das Aufgeben gewohnter Denk- und Verhaltensmuster fällt fast allen Menschen schwer. Entsprechend schnell verfallen sie wieder in ihre alten Gewohnheiten. Deshalb ist es wichtig, sich zu überlegen: Wie – mit welchen Tools, Verfahren – stellen wir sicher, dass die Ergebnisse keine „Eintagsfliegen“, sondern nachhaltig sind?

Schritt 6: Mit der Veränderung fortfahren
Die (Teil-)Erfolge sollten gegebenenfalls auch mit den Betroffenen gefeiert werden – damit neue Veränderungsenergie entsteht. Danach können weitere Teilprojekte gestartet werden, die entweder in der Prioritätenliste nicht oben standen oder auf den abgeschlossenen Teilprojekten aufbauen.

Die Führungsmannschaft ins Boot holen

Ein entscheidender, wenn nicht gar der entscheidende Erfolgsfaktor bei solchen Change-Projekten ist es, dass sich im Projektverlauf die Einstellung und das Verhalten der Führungskräfte ändern. Diese sind von Haus aus häufig Techniker und Ingenieure. Und in diesem Bereich liegt auch ihre Leidenschaft. Entsprechend ungern befassen sie sich jedoch mit solchen Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung. Und eine eher geringe Bedeutung messen sie der Führungsarbeit bei – auch weil es bei ihr so stark „menschelt“.

Zudem fällt es den Top-Entscheidern gerade in Familienunternehmen oft schwer, zumindest Teile der Personal- und Führungsarbeit völlig loszulassen und zu delegieren. Deshalb regieren sie häufig nicht nur in die Kompetenzbereiche ihrer Personalfachleute, sondern auch Führungskräfte hinein, und signalisieren ihnen so (unbewusst): Letztendlich habe ich hier stets das Sagen. Das frustriert junge hochmotivierte und top-qualifizierte Mitarbeiter sehr – weshalb sie häufig nach zwei, drei Jahren den Arbeitgeber wechseln.

Dr. Christoph Kuth arbeitet als Senior Consultant für das Machwürth Team International in Visselhövede.

Das Führungsverhalten auf den Prüfstand stellen

Deshalb muss bei solchen Projekten in mittelständischen Unternehmen sichergestellt werden, dass die Entscheider mit im Boot sitzen – und nicht (unbewusst) das Gesamtprojekt torpedieren. Entsprechend wichtig ist es zudem, dass sie regelmäßig ein Feedback über ihr (Führungs-)Verhalten und dessen (unbeabsichtigte) Wirkungen erhalten – von einer unabhängigen, neutralen Person, deren Kompetenz sie vertrauen.

Theoretisch könnten ihnen dieses Feedback zwar auch ihre Mitarbeiter geben, doch praktisch ist dies nur bedingt möglich. Denn die Mitarbeiter sind aufgrund der mächtigen Stellung der Eigentümer-Unternehmer in ihren Unternehmen und ihrer existenziellen Abhängigkeit von ihnen, meist – zu Recht – sehr vorsichtig mit ihrer Rückmeldung. Was sie stört, sagen sie dem „Chef“ bestenfalls durch die Blume. Deshalb empfiehlt es sich, bei solchen Projekten einen Berater mit Managementerfahrung hinzu zu ziehen, der von den Entscheidern als Feedback-Partner akzeptiert wird.

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