Embedding Change

4 Erfolgsfaktoren für die interne Verankerung von Veränderungsprozessen

| Autor / Redakteur: Mathias Weber* / Viviane Krauss

In stürmischen Zeiten müssen Unternehmen vorausschauend, konsequent und gleichzeitig flexibel agieren. Wie das gelingt, zeigen vier Erfolgsfaktoren.
In stürmischen Zeiten müssen Unternehmen vorausschauend, konsequent und gleichzeitig flexibel agieren. Wie das gelingt, zeigen vier Erfolgsfaktoren. (Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Anspruchsvolle Kunden, internationale Märkte, neue Technologien, mehr Geschwindigkeit, höhere Komplexität: Unternehmen sind heute einer Vielzahl äußerer Faktoren ausgesetzt und müssen vorausschauend, konsequent aber gleichzeitig flexibel agieren – und das gelingt nur mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern.

Es stellt sich die Frage, wie es gelingt, die eigenen Mitarbeiter bei großen Veränderungen abzuholen und mitzunehmen. Im Vergleich zu den externen Herausforderungen ist dies für viele Mittelständler und Konzerne langfristig die größere Aufgabe.

Der Kurs wird geändert

Der erste Schritt erfolgt in der Regel in der Teppichetage von Unternehmen. Die eigene Stoßrichtung wird hinterfragt und überarbeitet – Visionen, Strategien, Selbstverständnisse, Positionierungen, Markenwerte und so weiter werden – in oft monatelangen Prozessen und hinter verschlossenen Türen – definiert beziehungsweise angepasst. Es entstehen PowerPoint Präsentationen und Strategiemodelle, die im Rahmen von Mitarbeiterversammlungen und Meetings der eigenen Mannschaft vorgestellt werden. Ein neuer Kurs wird festgelegt. Soweit so gut.

Die eigentliche Arbeit beginnt erst jetzt

Anders als bei einem echten Schiff, heißt das noch lange nicht, dass jetzt alle Mitarbeiter an Bord sind. Vielmehr fängt die Veränderung jetzt erst an. Es gilt, den neuen Kurs, beziehungsweise das neue Selbstverständnis auf allen Ebenen und in allen Funktionen im Unternehmen zu verankern. Dem externen Markterfolg muss ein interner Kulturwandel vorausgehen. Durch die Begleitung zahlreicher Change-Prozesse in B2B-Unternehmen konnten wir vier wesentliche Treiber identifiziert, die über den Erfolg derartiger Veränderungsprozesse entscheiden.

Change Treiber Nummer 1: Konstante Top-Management-Attention

Was zunächst selbstverständlich klingt, ist leider in den meisten B2B-Unternehmen nicht die Realität. Das Top-Management erwartet in vielen Fällen, dass Mittelmanagement und Mitarbeiter den veränderten Kurs sofort verstehen, für gut befinden und sich selbstständig um die Umsetzung und die Erzeugung von Resultaten kümmern. Stattdessen kommt es zunächst oft zu Aufschub und Ausreden. Wie es richtig geht, zeigt ein mittelständisches Elektrotechnik-Unternehmen aus Nordrhein-Westfalen. Das Top-Management diskutiert die Implementierung der neuen Markenpositionierung gemeinsam mit den Umsetzungsverantwortlichen in halbjährlich stattfindenden Change Steering Boards. Ferner wird das neue Selbstverständnis in konkrete Zielgrößen in der Balanced Scorecard übersetzt, nach der die Top-Führungskräfte bewertet werden. Messbarkeit sorgt für Relevanz.

Change Treiber Nummer 2: Betroffene zu Beteiligten machen

Ferner gilt es, die neue Ausrichtung gemeinsam mit den Führungskräften aller Bereiche und Regionen zu konkretisieren. Ziel ist es, die Anforderungen aus der Strategie in definierte und eindeutige Handlungsfelder zu übersetzen. Was bedeutet die Strategie für unser Produkt, für unseren Service, welche Art von Mitarbeiter werden wir künftig einstellen? Diese und ähnliche Fragen gilt es in funktionsübergreifenden Workshops zu klären. Die Neuausrichtung eines Stuttgarter Maschinenbau-Unternehmens kann hier als Vorbild stehen. In insgesamt 350 Workshops an 25 Tagen über ein knappes Jahr verteilt haben mehr als 600 Führungskräfte, 90 Top-Manager und fünf Geschäftsführer den neuen Kurs der Marke operationalisiert und damit den Grundstein für das starke Wachstum in den Folgejahren gelegt.

Change Treiber Nummer 3: Integration ins Daily Business

„Was bedeutet das jetzt für mich und meine Arbeit?“ Diese Frage stellt sich ein Großteil der Mitarbeiter. Im Rahmen von Trainings und Einzelcoachings gilt es, Mitarbeiter durch eine aktive Auseinandersetzung zu sensibilisieren und durch konkrete Tools zu befähigen, das Zielbild im Tagesgeschäft zum Leben zu erwecken. So schult beispielsweise ein norddeutscher Energiekonzern seit der Neuausrichtung von Marke und Strategie alle Mitarbeiter im Bereich Marketing, Vertrieb und Service zur Ausgestaltung aller Kundenkontaktpunkte – von der Entwicklung von Kommunikationsmaßnahmen bis zur Formulierung von Beratungsgesprächen mit Kunden. So wird Change greifbar, nach innen und nach außen.

Change Treiber Nummer 4: Präsenz und Sichtbarkeit

Neben der Verankerung auf Management-Level und im Daily Business gilt es zu guter Letzt für Präsenz innerhalb des Unternehmens zu sorgen. Das heißt, dass Sichtbarkeit über interne kommunikative Maßnahmen dazu beiträgt, alle Mitarbeiter zu erreichen. Zur Steigerung der Kundenorientierung als strategisches Kernelement setzt ein baden-württembergisches Automobil-Unternehmen beispielsweise auf einen langfristig orchestrierten Mix aus Offline- und Online-Maßnahmen, vom Workbook über die interne Testimonial-Kampagne, Intranet-Videos bis zur hauseigenen App, in der Mitarbeiter Momente sowie kundenorientiertes Verhalten und Maßnahmen miteinander teilen können. So wird die Belegschaft nicht nur immer wieder daran erinnert, worum es am Ende wirklich geht, sondern sie wird aktiv zum Mitmachen aufgefordert.

Volle Kraft voraus

Ob Tanker oder Schnellboot, Kursanpassungen sind immer wieder erforderlich gerade in der aktuellen Zeit. Dafür braucht es neben Kommandobrücke und Kapitän eine motivierte Crew, die tatkräftig dabei hilft, das definierte Ziel zu erreichen. Dafür erforderlich sind echtes Commitment des Top-Managements, Involvierung aller Bereiche, die konkrete Adaption für das Tagesgeschäft sowie die kommunikative Präsenz im Unternehmen. Sind diese Voraussetzung erfüllt, steht einem erfolgreichen Wandel nichts mehr im Wege – volle Kraft voraus!

* Mathias Weber ist Partner bei Gebhardt & Partner Markenberatung.

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