Agilität

Agile Teams in B2B-Unternehmen

| Autor / Redakteur: Dominic Multerer / Annika Lutz

Agilität bedeutet permanenter Wandel und schnelle Anpassungsfähigkeit.
Agilität bedeutet permanenter Wandel und schnelle Anpassungsfähigkeit. (Bild: gemeinfrei / CC0)

Das Wort ist heute in aller Munde: Agilität. Eine agile Arbeitsweise sollte eigentlich schon in jedem Unternehmen verankert sein. Eigentlich. Wie das für B2B funktioniert, warum Agilität notwendig ist und wo die Hürden liegen, soll folgender Beitrag veranschaulichen.

Setzen wir die Kundenbrille auf: Was möchte er? Was will er? Wie kann er (durch uns) besser werden? Oder seine Produkte und Dienstleistungen passgenauer am Markt etablieren? Es geht immer um die Kundenbrille, das Gespür für den Bedarf und das Anbieten einer Lösung. Das Wort Agilität ist wieder eins dieser tollen Buzzwords der letzten Jahre, einfach Phrase pur. Denn die Arbeitsweise und Haltung, die damit gemeint ist, sollte eigentlich in jedem Unternehmen schon seit Jahrzehnten verankert sein. Da haben einige Leute wohl geschlafen.

Wieso sprechen wir über Agilität? Gibt es eine Notwendigkeit?

Getrieben von disruptiven Innovationen – einher mit der Digitalisierung – stehen ganze Geschäftsfelder, Branchen und Unternehmen mehr denn je vor der Herausforderung, sich neu erfinden zu müssen. Kleines Geheimnis unter uns: das war schon immer so. Die Veränderungsgeschwindigkeit hat nur extrem zugenommen. Herkömmliche Management-Arbeitsweisen müssen überdacht werden: festgelegte Strategien, Strukturen und Prozesse für gleichbleibende Herausforderungen – das funktioniert zukünftig nicht mehr. Kundenanforderungen verändern sich heute schneller, Innovationen werden schneller marktreif, Märkte werden komplexer. Das bedeutet, man muss pro-aktiv sein.

„Wir achten auf den Markt (Wettbewerber), sprechen mit Kunden, Mitarbeitern, Interessenten und bringen all das umgehend ins Produkt ein – und passen, wenn notwendig, das Geschäftsmodell an.“ Das meinen Unternehmen, wenn sie heute über neue Arbeitsweisen oder schlussendlich Agilität sprechen. Und darüber bin ich einerseits auch froh, die Kundenbrille ist angekommen. Ob es dafür Buzzwords wie „Agilität“ braucht, weiß ich nicht. Aber: jede Führungskraft sollte dies bereits im Blut haben und seine Mitarbeiter dafür begeistern.

Agilität meint einen konstanten Wandel und schnelle Anpassungsfähigkeit. Es ist nichts anderes als der Wunsch, dass Teams eigenverantwortlicher in definierten Rahmenbedingungen arbeiten – selbstständig und schnell Entscheidungen treffen. Das Ergebnis sind kurze Planungs- und Umsetzungszyklen, woraus unmittelbare „agile“ Anpassungen für den Markt oder die Prozesse resultieren.

Mittelstand und Konzerne versuchen nun diesen Weg zu gehen, weil (durch disruptive Innovationen) verstanden wurde, dass man zu träge war und den Blick weg von Hierarchien und gleichbleibenden Anforderungen hin zum Kunden, schlanken Prozessen und sich verändernden Marktanforderungen richten muss. „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist kein Argument. Das erfordert in starren Strukturen radikales Umdenken und nicht immer macht man sich Freunde.

Positives Beispiel: Werkzeugvermietung
Da mein Opa Fliesenleger war, durfte ich oftmals mit einem Schlagbohrer über die Baustelle laufen und helfen. Mal dieses, mal jenes Werkzeug. Ein Hauptproblem vieler Handwerker ist, dass Baustellen oft unterbrochen werden müssen, weil das nötige Werkzeug auf anderen Baustellen ist – oder in der Reparatur. Das kostet Zeit, Geld und Nerven. Wenn sich nun Werkzeughersteller und Händler mit ihren Kunden beschäftigen würden, dann könnte man sagen, dass es agil sei, wenn man das Thema Werkzeugvermietung und Lieferung zur Baustelle als Service anbietet. Eventuell legt man noch ein Abo-Modell dahinter und entwickelt neue Kundengruppen, Erlösquellen und schafft Marktanteile.

Hilti beispielsweise entwickelte jüngst ein solches Open Fleet Management System. Hier können die Kunden das benötigte Material mieten – sogar im Abomodell. Um diese Neuerung durchsetzen zu können, musste man in andere Bereiche eingreifen. Das Geschäftsmodell als System.

Meiner Überzeugung nach ist es wichtiger, Märkte und Geschäftsmodelle zu verstehen und zu entwickeln, als in einer Branche seit zwanzig Jahren aktiv zu sein. Das ist oftmals sogar eher hinderlich. Wenn ich meine B2B-Kunden aus der Chemie, Hotellerie, Medienbranche, dem Verlagswesen oder Automotive betrachte (und analysiere), geht es am Ende immer um Märkte, Herausforderungen, Herangehensweisen, gute Ideen und deren Umsetzung. Meine Empfehlung: Wenn Sie eine Werkzeugflatrate anbieten möchten, dann denken Sie darüber nach, eine Person von einem Streamingdienst wie Netflix oder Spotify einzustellen. Diese Leute kennen das Geschäftsmodell „Aboservice“ und wissen, wie es modern aufgebaut wird.

Worauf ist bei Agilität zu achten – und welche Fallstricke gibt es?

1. Denk- und Handlungsweise
Köpfe schaffen Erfolg und erwecken Strategien zum Leben. Als Führungskraft müssen Sie dafür Sorge tragen, dass Sie aktuelle Mitarbeiter für dieses Vorgehen gewinnen – oder die richtigen Leute ins Boot holen. Damit steht und fällt Agilität – haben Sie einen faulen Apfel im Korb, dann faulen alle anderen auch. Holen Sie sich eine starke Persönlichkeit mit eigenem Willen, die die Organisation challenged. Es geht um die Denk- und Handlungsweise, einzelne Skills sind austauschbar.

2. Eigenverantwortung und Backup
Es ist elementar, dass agile Teams vollkommene Verantwortung bekommen und eigenverantwortlich agieren. Kosten- und Umsatzverantwortung liegen im Team, Entscheidungsgewalt und alles, was dazu gehört. Diese Eigenverantwortlichkeit bringt das Team dazu, gewisse Dinge zu hinterfragen: Wieso soll ich intern etwas einkaufen, wenn das extern besser und günstiger ist? „Weil das immer so gemacht wurde“, das ist kein Argument. Dadurch, dass man Dinge hinterfragt, schafft man neue Lösungen. Das wird andere im ersten Moment ärgern, hier ist Selbstbewusstsein und Backup durch das Top-Management extrem notwendig. Andernfalls platzt die Bombe und das Projekt „Agilität“ ist tot.

3. Strukturen können auf die Füße fallen
In mittelgroßen bis großen Unternehmen ist es so, dass es für jedes Thema bestimmte Verantwortlichkeiten gibt. „Herr Müller macht B2B-Marketing, wenn Sie dort etwas machen möchten, dann sprechen Sie das vorher ab“. Die Abteilungen einzubinden ist zwingend notwendig. Das agile Team stellt (ungewohnter Weise) ihre Anforderungen und vergibt Deadlines, bis wann die einzelnen Gewerke zu liefern haben. Sollte dies nicht passieren, wird entweder das agile Team ausgebremst oder man muss sich Alternativen überlegen – beispielsweise macht man das Marketing (in Rücksprache) selbst oder vergibt es nach außen.

4. Veränderte Führungskultur
Ermutigen, tüfteln, motivieren, statt Druck erzeugen und kontrollieren. Führungskräfte sind auf die Innovationen und guten Ergebnisse ihrer agilen Teams angewiesen, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Die moderne Führungskraft erklärt, wieso der Blick für den Kunden wichtig ist und hilft Mitarbeitern, das Warum zu verstehen. Was sind die Herausforderungen? Dabei ist komplette Transparenz und Nachvollziehbarkeit, warum man diese Wege geht oder Entscheidungen trifft, essentiell.

5. Trial-and-Error und gepflegter Austausch
Fehler sind in Ordnung und werden einkalkuliert. Nur so kann man Erfahrungen und Learnings generieren. Das bringt einen auch auf andere Gedanken und Wege, die vorher nicht so klar waren. Trial and Error ist kein Selbstzweck. Ziel ist ein agiles Team oder Unternehmen, das dauerhaft lernt und so seine Marktposition ausbaut (oder zumindest sichert). Dabei ist ein stetiger interner und externer Erfahrungsaustausch sehr hilfreich. Das kann beispielsweise mittels eines wöchentlichen 20-minütigen „Statusmeetings“ passieren, wo die Learnings der Woche eingeworfen werden.

Marktorientiert und agil werden? So geht’s!

Sie benötigen zum Start ein teilweise losgelöstes Thema (Hilti beispielsweise möchte Geräte vermieten; eigene Unit), welches autonom von einer eigenen Unit betreut werden kann, welche agiles Arbeiten im Unternehmen nach und nach etabliert. Natürlich können Sie den Versuch unternehmen, das Unternehmen im Rahmen eines Strategieprozesses insgesamt umzustellen. Vergessen Sie aber nicht, dass Mitarbeiter erst die Denkweise lernen müssen. Fangen Sie langsam an und etablieren Sie das Thema nach und nach.

Beschäftigen Sie sich im Vorfeld mit ihren aktuellen Strukturen, überlegen Sie sich proaktiv, wo Konflikte auftreten, wie Sie diese managen möchten und machen Sie einen Schlachtplan. Dann brauchen Sie ein erstes Thema, die Entschlossenheit und eine toughe Person, die marktorientiert genug denkt, um ein solches Team zu etablieren.

Zusammengefasst: Marktorientiertes Denken und Handeln, das ist Agilität. Wenn Sie die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens sichern wollen, dann müssen Sie das lernen, verstehen und leben – oder sich jemanden dafür einkaufen. Zwingend notwendig sind klare Commitments, reger Austausch, hohe Eigenverantwortung. Es ist wie mit den regelmäßigen Sporteinheiten: Vorher kämpft man mit der Unlust und scheut die Mühe, am Ende ist man aber froh, dass man es angegangen ist.

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