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Buzzword Agilität – Woher kommt es und was kann Agilität im Unternehmen leisten?

| Autor / Redakteur: Edgar Ehlers* / Julia Krause

Agilität umfasst das Anwenden agiler Methoden ebenso wie eine nachhaltig veränderte Ansichts- und Denkweise sowohl der Mitarbeiter- als auch der Führungsriege.
Agilität umfasst das Anwenden agiler Methoden ebenso wie eine nachhaltig veränderte Ansichts- und Denkweise sowohl der Mitarbeiter- als auch der Führungsriege. (Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Agilität macht wendig im Wandel. Sie umfasst das Anwenden agiler Methoden ebenso wie eine nachhaltig veränderte Ansichts- und Denkweise sowohl der Mitarbeiter- als auch der Führungsriege. Was steckt hinter diesem häufigen Buzzword, wo kommt es her und wem nutzt Agilität?

Das „Agile Manifest“ als prägender Wegbereiter

Die Bewegung für mehr Beweglichkeit fand zum ersten Mal 2001 im „Agilen Manifest“ Worte. 17 bekannte Softwareentwickler verkündeten darin vier Leitsätze für befriedigendes Programmieren und untermauern sie mit zwölf konkreten Prinzipien agiler Softwareentwicklung. Die vier Werte lauten: „Individuen und Interaktion vor Prozessen und Methoden“, „Funktionierendes Produkt vor umfassender Dokumentation“, „Zusammenarbeit mit Kunden vor Vertragsverhandlung“ sowie „Auf Veränderung reagieren vor Verfolgen des Plans“. Dem persönlichen, regen Austausch – sei es unter den Teammitgliedern oder zwischen Auftraggeber und Kunde – messen die Initiatoren also wesentlich mehr Bedeutung bei als Prozessen und Paragraphen. Auch sollten ihrer Ansicht nach Ergebnisse, Funktion und von außen wirkende Änderungen die Weiterentwicklung der Software leiten; starre Dokumentationen oder ein mühevoll festgezurrter Plan aus zeitlich fixen Meilensteinen bremsen sowohl Kreativität als auch Tempo, Qualität und Zufriedenheit aller Beteiligten.

Softwareentwicklung: VUCA pur

Agilität nahm nicht zufällig in IT-Projekten ihren Anfang. Eine Software zu entwickeln ist unglaublich komplex und ruft interdisziplinäre Fähigkeiten auf den Plan. Die Gründe für diese Komplexität sind vielfältig: Kunden wünschen sich aufgrund mangelnder Development-Kenntnisse von der Unternehmenssoftware Dinge, die selbst versierte Entwickler nicht oder nicht im geforderten Tempo umsetzen können; das IT-Team setzt sich aus Menschen verschiedener Kulturkreise zusammen; ein IT-Ausfall durchkreuzt den Fortschritt; Kreativität lässt sich nicht in ein starres Schema von 8 bis 17 Uhr bändigen. Zudem steckt in einem begnadeten Entwickler nicht immer ein kommunikationsstarker Vermittler, was Verständnis füreinander erschwert. In der Folge werden Meilensteine verfehlt, Kundenbedürfnisse unfreiwillig gestutzt, im Team brodelt es und der Vertrieb legt Ungeduld an den Tag. Schnell mündet das in Verstimmungen. Unwillige Mitarbeiter entwickeln schlechter als zufriedene, und stark unzufriedene sehnen sich so sehr nach freierem Tun, dass sie das Unternehmen verlassen. Nur logisch, dass Agilität in der Softwareentwicklung ihren Anfang nahm. Heute findet Agilität auch im agilen Projektmanagement Anwendung. Überall, wo komplexe Strukturen und Verflochtenheiten herrschen, also in der von Unberechenbarkeit, Unsicherheit und Vielschichtigkeit geprägten VUCA-Welt (VUCA: volatility , uncertainty , complexity ‚ ambiguity), spielt Agilität ihre Stärken aus. Sie erzielt schneller treffsichere Ergebnisse, harmonisiert das Arbeitsumfeld und führt zu wohlgesinnten Mitarbeitern.

Agile Techniken und Methoden

Agilität folgt keinem festen Plan, handelt aber nicht planlos. Verschiedene Techniken tragen dem heute geforderten Innovationstempo und der Unberechenbarkeit digital geprägter und globaler Abhängigkeiten Rechnung. Zu diesen Techniken gehören unter anderem Visualisierung, rege Feedbackkultur, Perspektiv-Wechsel oder eindeutige Task-Eingrenzungen. Eine bekannte Spielart der agilen Softwareentwicklung bildet der Hackathon. Die Techniken helfen dabei, agile Methoden umzusetzen. In agil geführten Projekten arbeiten kleine, selbstorganisierte Teams eigenverantwortlich und iterativ an einem Projekt, dessen Zielvorgaben die Anwendung und nicht die Technik bestimmt. Ergebnisoffen fließen Stärken verschiedener Mitspieler ein. In häufigen Stand-up-Meetings tauschen sich alle Beteiligten über den aktuellen Stand aus und beziehen auch regelmäßig den Kunden ein. Damit das Orchester nicht wild drauflos spielt oder lange in abwartenden Pausen verharrt, gibt ein Scrum-Master den Takt an und vermittelt taktsicher, wenn Disharmonien auftreten oder das Tempo auseinander läuft. In großen Konzernen übersteigt die Anzahl der Projektbeteiligten meist die Kapazität dessen, was ein einzelner Scrum-Master bewegen kann. Dort behält ein Agile Coach den Gesamt-Überblick – wirkt der Scrum-Master als Dirigent, fungiert er als Intendant und sorgt dafür, dass vom Bühnenbildner bis zum Librettisten alle flüssig miteinander arbeiten und kommunizieren, um kundenorientiert ein gutes Ergebnis zu erreichen.

Agile Menschen

Nach einer aktuellen, von Peakon durchgeführten Studie sind Millenials die unzufriedensten Mitarbeiter überhaupt. Dieses Ergebnis brachte eine anonym gehaltene Umfrage des Unternehmens von gut 40 Millionen Angestellten aus 125 Ländern zutage. 2,4 Millionen der Daten stammen aus Deutschland. Begreift man Agilität in ihrer Ganzheit, spült eine agile Denkweise Frische ins Unternehmen und hat damit die Kraft, Mitarbeiter zu überzeugen und zu halten – gerade diese kritischen Mitarbeiter zwischen Mitte Zwanzig und Ende Dreißig. Dazu verinnerlichen Teams zum einen agile Praktiken, denen sie folgen. Zum anderen leben sie agile Werte: Offenheit, Transparenz, Respekt, Klarheit, Verbundenheit. Ein umfassend ausgebildeter, weitsichtiger Agile Coach stärkt diese Werte mit Hilfe kommunikativer Techniken wie der gewaltfreien Kommunikation und psychologischen Herangehensweisen wie dem systemischen Ansatz.

Demut in dynamischer Führung

Wer von Teams Reife verlangt, braucht sie selbst – von der Führungsriege verlangt Agilität einiges ab. Geduld zuvorderst! Eine Organisation ist nicht binnen weniger Wochen von hierarchisch oder von Meilensteinen geprägt auf agil geeicht. Viele Monate vergehen, bis Agilität schwingt. Statt auf glühenden Kohlen Sales-Zahlen zu kontrollieren oder Prototypen anzufordern, sucht ein agiler Vorstand seine Mitarbeiter nach unterschiedlichen Skills und Blickwinkeln aus und bringt seiner Mannschaft volles Vertrauen entgegen. Ebenso wichtig: Weder agiler Coach noch Scrum-Master dürfen der Mitarbeiterebene entstammen. Dieser Rollenwechsel vom Teampartner zum Fadenzieher vergiftet schnell die Atmosphäre und hemmt das Arbeiten. Auch hier gebührt dem guten Händchen des Chefs immense Wichtigkeit.

Wer agiert agil?

Schon bei fünf Personen in zwei Abteilungen schwelen potentiell Konflikte, die Agilität ausräumen kann. Doch im Allgemeinen ergibt sie in einem mindestens mittelständischen Unternehmen Sinn, das sich komplexen Inhalten widmet und auf dynamischem, von steten Änderungen unterworfenem Parkett bewegt.

* Edgar Ehlers ist zertifizierter Agile Coach.

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