Teil 1

Der Faktor Mensch in der digitalen Transformation

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Stakeholder Management 2.0

Die Art, wie Wissensarbeit erbracht wird, ist einem kontinuierlichen Wandel unterworfen. Noch vor einigen Jahren war es in der Wissensarbeit üblich, dass ein Kunde seine Idee formulierte und sich der Auftragnehmer dann zurückzog, um das gewünschte Produkt zu entwickeln. War es fertiggestellt, wurde es präsentiert, und der Kunde konnte es nutzen. Dieses traditionelle System kommt in der digitalisierten Welt immer öfter an seine Grenzen. Heute können sich Anforderungen viel schneller ändern oder ganz neue hinzukommen, die die ursprüngliche Vereinbarung obsolet werden lassen. Damit die Arbeit am Ende trotzdem zu dem Ergebnis führt, dass der Kunde zum Zeitpunkt der Fertigstellung tatsächlich benötigt, muss sich die Interaktion zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ändern.

Dana Nitzsche arbeitet seit 2012 als Consultant bei Cassini Consulting in Berlin mit dem Schwerpunkt Projekt- und Prozessmanagement.
Dana Nitzsche arbeitet seit 2012 als Consultant bei Cassini Consulting in Berlin mit dem Schwerpunkt Projekt- und Prozessmanagement.
(Bild: Möller Horcher / Cassini)

Es ist wichtig, dass der Auftraggeber aktiv an der Entwicklung des Endergebnisses teilhat. Nur wenn er in den Arbeitsprozess integriert ist, gibt es für ihn die Möglichkeit, steuernd einzugreifen. Dies führt zu einer höheren Kundenbindung und im besten Fall sogar dazu, dass ein einzelnes Projekt zu einem wirklich gemeinsamen Vorhaben wird. Ein Beispiel dafür, wie eine solche Bindung in einem agilen Entwicklungsprozess geregelt und strukturiert sein kann, liefert die Rolle des „Product Owner“ in Scrum.

Etablieren einer Fehlerkultur

Gerade wenn Wissensarbeit erbracht werden soll, ist es zentral, Transparenz über die laufende Arbeit herzustellen. Denn erst Transparenz – und eine geeignete Visualisierung – führen zu einer wirklichen Teilhabe und zu einem echten Mitdenken der Beteiligten. Mit einem Dienst nach Vorschrift wäre im Kontext von Wissensarbeit niemandem geholfen. Zur Transparenz gehört es auch, Messbarkeit und Verbindlichkeit herzustellen. Damit dies funktioniert, muss es möglich sein, ein Scheitern zuzulassen und Fehler bewusst zu betrachten. Erst wenn die Möglichkeit des Scheiterns akzeptiert ist und eine angemessene Fehlerkultur etabliert wird, stiftet Transparenz maximalen Nutzen. Dann kann sie einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg leisten.

Arik Ott ist Senior Consultant bei Cassini Consulting in Berlin mit Schwerpunkt auf der Leitung von komplexen IT-Projekten sowohl in der Privatwirtschaft als auch im Public Sector.
Arik Ott ist Senior Consultant bei Cassini Consulting in Berlin mit Schwerpunkt auf der Leitung von komplexen IT-Projekten sowohl in der Privatwirtschaft als auch im Public Sector.
(Bild: Möller Horcher / Cassini)

Optimieren des Systems

Auch Kanban legt es nahe: Wenn man die Arbeit optimieren will, sollte man dies nicht mit Blick auf den einzelnen Mitarbeiter, sondern auf das System hin tun. Aus dem Einzelnen immer mehr und mehr Arbeitsleistung herausholen zu wollen, führt kaum zum Ziel. Stattdessen sollte darauf geachtet werden, die Ergebnisse des gesamten Systems zu verbessern. Denn den Arbeitsdruck auf einzelne Mitarbeiter zu steigern, um die Produktivität zu erhöhen, führt letztlich nur dazu, dass schneller, aber nicht qualitativ besser gearbeitet wird. Ein weiterer Effekt dieses verfehlten individuellen Drucks ist ein erhöhter Turnover – Mitarbeiter werden verheizt. Und noch ein Aspekt wird im Zusammenhang mit der Arbeitsleistung oft übersehen: Es ist nicht wirklich zielführend, 100 Prozent der Arbeitszeit für die Aufgabenerfüllung zu verplanen. Gerade unter den Bedingungen der Transformation kann es viel nützlicher sein, den Mitarbeitern auch Zeit einzuräumen, in der sie ihre Arbeit reflektieren können. So haben sie auch die Gelegenheit, die aktuelle Aufgabe zu hinterfragen, um so vielleicht effizientere und bessere Wege zu finden, auf denen sich das übergeordnete Ergebnis schneller und mit weniger Aufwand erreichen lässt – und diese mit dem Team zu teilen.

Das führt uns unmittelbar zur Frage der Kommunikation.

Vorschau Teil 2

Im zweiten und letzten Teil von „Der Faktor Mensch in der digitalen Transformation“ wird es um die zunehmende Bedeutung der Kommunikation gehen. Nur Unternehmen, die die Themen Kooperation und Kommunikation adressieren, können eine flexible, transformationsoffene Organisation schaffen.

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Über Cassini Consulting:

Cassini Consulting wurde 2006 als Management- und Technologieberatung von Managern international agierender Beratungen gegründet. Heute arbeiten an den sechs Standorten der Cassini Consulting Group in Düsseldorf, Berlin, Hamburg, Frankfurt, Stuttgart und München mehr als 140 Berater. Seit der Gründung konnte das Beratungsunternehmen den Umsatz um 900 Prozent steigern: Auf die Leistungen von Cassini vertrauen heute jeder dritte DAX-Konzern, die wichtigsten Bundesbehörden und ambitionierte Mittelständler. Das Leistungsportfolio umfasst wegweisende Business-, Technologie- und Projektberatung auf allen Hierarchieebenen, ob für das Top-Management, die Business-Seite, die IT-Abteilung oder Projektverantwortliche. Mit Kompetenz, Verantwortung und Unabhängigkeit steuert Cassini strategische Innovationsprojekte im dreistelligen Millionen-Bereich und treibt ehrgeizige Implementierungsprojekte voran. Hinter dem Beratungsprinzip von Cassini – Guiding ahead – steht der Anspruch, Klienten durch Wissensvorsprung zum Wettbewerbsvorsprung zu führen.

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