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Begriffe und Instrumente des Internal Branding Internal Branding – Was steckt dahinter?

| Autor / Redakteur: Prof. Dr. Holger J. Schmidt / Natalie Wander

Im globalen Wettbewerb unserer Zeit gilt es, sich von der Masse vergleichbarer Angebote abzuheben. „Differentiate or die“ ist die Maxime der Unternehmensführung. Der Hyperwettbewerb der Produkte und Dienstleistungen wird dabei in vielen Bereichen zunehmend abgelöst durch einen Wettbewerb der Marken.

Verschiedene Modelle des Internal Branding
Verschiedene Modelle des Internal Branding
(Bildquelle: Prof. Dr. Holger J. Schmidt)

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Vernetzung der Kunden wird es für deren Erfolg immer wichtiger, wie sie mit ihren Anspruchsgruppen interagieren. Denn Störungen in der Beziehung von Kunde und Marke bleiben heute keine Privatsache mehr, sondern werden in sozialen Netzwerken, Blogs, Bewertungsportalen und sonstigen Foren schnell und einfach einer breiten Öffentlichkeit publik gemacht. Dabei ist insbesondere der Kontakt zwischen den Mitarbeitern eines Anbieters – als Repräsentanten der Marke – und Kunden von besonderer Bedeutung.

Kundenkontaktpunkte verändern sich

An den Kundenkontaktpunkten zeigt sich, ob die Marke ihr Leistungsversprechen erfüllen kann. Negative Erlebnisse des Kunden tragen schnell dazu bei, die Markenwahrnehmung negativ zu beeinflussen. Positive Erfahrungen wiederum können die Markenwahrnehmung nachhaltig stärken. Das war schon immer so. Nur haben sich Implikationen dieser Erkenntnis in den letzten Jahren deutlich verändert. Da Mitarbeiter in immer mehr Branchen in größerem Umfang als früher einen Beitrag zur Markenwahrnehmung der Kunden leisten, gilt es auch das Mitarbeiterverhalten noch systematischer im Sinne der Marke zu steuern. So entstand der Ansatz des Internal Branding. Unter Internal Branding, also der Markenentwicklung nach Innen, versteht man das Ausrichten des Verhaltens der Mitarbeiter an der Identität der Marke. Hierzu einige Beispiele:

  • 1. Die Marke BMW steht für „Freude“, der Slogan „Freude am Fahren“ ist allseits bekannt. Wenn nun die Mitarbeiterin des BMW-Callcenters den aus dem Auto anrufenden Kunden mit den Worten „Ich wünsche Ihnen heute noch viel Freude am fahren“ verabschiedet, so verhält sie sich markenorientiert.
  • 2. Die GLS Bank positioniert sich als erste sozialökologische Universalbank der Welt. Wenn sich Werte wie Transparenz, Gemeinschaftlichkeit, Fairness und Engagement nicht auch im privaten Verhalten der Mitarbeiter wiederspiegeln, dürfte die Positionierung wenig glaubwürdig sein.
  • 3. Heidelberger Druckmaschinen steht traditionell für die Werte Stärke, Nähe und Vertrauen. Seit man sich jedoch nicht mehr als Maschinenbauer, sondern als Lösungsanbieter positioniert, ist es von entscheidender Bedeutung, dass bei Produktvorführungen eine hohe Qualität der Kundenbetreuung gewährleistet ist. Diese Anforderung führte zu einem regelrechten Kulturwandel in den Abteilungen.
  • 4. IBM startete eine Initiative, um den Wert Innovation stärker zu fokussieren. In der IBM-Philosophie führt die Zusammenarbeit in globalen Teams zu Innovationen. Also belohnte man durch Bonuszahlungen diejenigen Mitarbeiter, die besonders intensiv in solchen Teams zusammenarbeiteten.

Doch wie sieht es damit aus, wenn ein Mitarbeiter einfach freundlich, kompetent und zuvorkommend ist? Versteht man auch hierunter markenspezifisches Verhalten? Die Antwort ist: Nein, denn es fehlt das differenzierende Element. Solches Verhalten erwartet der Kunde in jeder Kontaktsituation, und eben nicht nur bei einer spezifischen Marke. Es handelt sich um jobspezisches Verhalten, das die Basiserwartungen des Kunden deckt: Der Kunden erwartet sie in beinahe jeder Branche und im Kontakt mit allen Marken. Sie sind damit bedeutsam, aber nicht – im Sinne einer Markenidentität – differenzierend zum Wettbewerb. Damit ist klar: Schulungen in Sachen Kundenorientierung, Motivationsveranstaltungen für den Vertrieb oder Outdoortrainings zur Teambildung – so wichtig und richtig sie im Einzelfall auch sein mögen – sind keine Maßnahmen des Internal Branding, wenn sie nicht explizit einen nachvollziehbaren Markenbezug aufweisen. Folglich können wir Internal Branding folgendermaßen definieren:

Internal Branding beschreibt alle Maßnahmen, die darauf abzielen, Mitarbeiter in den Prozess der Markenbildung zu involvieren, sie über die eigene Marke zu informieren, sie für diese zu begeistern und letztendlich ihr Verhalten im Sinne der Marke zu beeinflussen.

Das Internal Branding stellt also Instrumente bereit, die Mitarbeiter befähigen und motivieren, mit ihrem Verhalten zur Profilierung der Marke beizutragen und das Markenversprechen einzulösen. Diese haben dann den größten Wirkungsgrad, wenn die Markenwerte authentisch, attraktiv und differenzierend sind. Internal Branding ist folglich ein umsetzungsorientierter Ansatz, der zeitlich der Markenstrategieentwicklung immer nachgelagert ist. Vor diesem Hintergrund wurden verschiedene Systematisierungsansätze entwickelt, die inhaltlich gleiche oder ähnliche Instrumente thematisch gruppieren oder bestimmten Phasen zuordnen.

Formalmodell – Fokus auf operative Zuständigkeit

Geläufig ist eine Untergliederung des Internal Branding in Kommunikation, Führung, Personalmanagement und strukturelle Voraussetzungen. Unter markenorientierter Kommunikation werden alle auf die Zielgruppe der Mitarbeiter gerichteten Kommunikationsaktivitäten verstanden, die darauf abzielen, das interne Markenwissen zu fördern. Bestandteile sind alle bekannten Instrumente des Marketings, wie zum Beispiel Broschüren, Plakate, die Mitarbeiterzeitschrift oder das Intranet. Unter markenorientierter Führung versteht man die Implementierung einer an der Marke ausgerichteten Führungskultur sowie den Einsatz von Führungsinstrumenten, die markenorientiertes Verhalten fördern. Das können zum Beispiel Entlohnungssysteme sein, die sich am Erfolg der Marke orientieren, oder auch Systematiken für Mitarbeiterjahresgespräche, die Raum bieten, um markenorientiertes Verhalten zu reflektieren. Markenorientiertes Personalmanagement stellt die Frage in den Mittelpunkt, wie markenorientiertes Verhalten durch die der HR-Abteilung zur Verfügung stehenden Instrumente, wie zum BeispielTrainings, Einstellungsprozeduren oder Arbeitsverträge, gefördert werden kann. Marken-orientierte Strukturen sind schließlich notwendig, um markenorientiertes Verhalten erst zu ermöglichen. Hierbei geht es vor allem um die Implementierung einer markenadäquaten Organisationsstruktur.

Phasenmodell – Fokus auf Lernprozesse und Motivation des Mitarbeiters

Eine andere Systematik wurde unter dem Begriff „Brand Behavior Funnel“ vorgestellt. Der Begriff „Funnel“ steht dabei für einen Trichter, der, wenn er entsprechend gefüllt wird, zu markenorientiertem Verhalten führt. Argumentiert wird, dass im Unternehmen „Wissen“ über die Marke aufzubauen sei. Gleichzeitig sei es aber notwendig, dass die Mitarbeiter die Fähigkeiten besitzen, die Markenwerte in der Interaktion mit einem Kunden zu vermitteln. Hierzu wird auf das Stichwort „Können“ verwiesen. Drittens sei zu beachten, dass Mitarbeiter auch ein Commitment gegenüber der Marke aufweisen, also die Marke auch repräsentieren „wollen“. Den Elementen des Brand Behavior Funnels werden nun Instrumente zugeordnet, die in ihrer Wirkung auf das jeweilige Element einzahlen. So können bspw. Broschüren, Plakate oder Ratespiele die Bekanntheit der Markenwerte bei den Mitarbeitern fördern. Die Fähigkeiten zu erwerben, sich markenorientiert zu verhalten, kann Bestandteil von Trainings sein. Markenorientierte Entlohnungssysteme können eingesetzt werden, um die (extrinsische) Motivation, also das Wollen, zu markenorientiertem Verhalten steigern. Schließlich können Entscheidungsspielräume, die den Mitarbeitern eingeräumt werden, zu markenorientiertem Verhalten anregen. Dies dürfte zum Beispiel im Beschwerdemanagement oder in der Auftragsannahme leicht umzusetzen sein.

Kombiniertes Modell – Fokus auf Zielsetzung der Instrumente

Kilian schließlich unterteilt die Instrumente der internen Markenverankerung in 5 Gruppen. Zur ersten Gruppe zählen Instrumente, die darauf abzielen, Aktivisten als Multiplikatoren zu gewinnen, z.B. den Chef, der die Markenwerte vorleben soll. Daneben nennt Kilian eine Reihe von Aktivitäten, die die Interaktion der Mitarbeiter mit der Marke fördern, wie z.B. das Anfertigen von Markencollagen oder Events und Workshops. Als dritte Gruppe führt Kilian Medien an, die zur Illustration der Marke genutzt werden können. Hierzu zählt er u.a. Broschüren und Flyer. Weiterhin macht er darauf aufmerksam, dass auch Umfelder zur Veranschaulichung der Marke eingesetzt werden können, z.B. Markenmuseen oder Ausstellungsräume. Schließlich, so Kilian, bieten sich eine Reihe von Regelungen zur Institutionalisierung der Marke an, wie z.B. ein verabschiedeter Sprach- oder Verhaltens-Codex.

Hier sehen Sie eine alphabetische Zusammenstellung ausgewählter Instrumente.
Hier sehen Sie eine alphabetische Zusammenstellung ausgewählter Instrumente.
(Bildquelle: Prof. Dr. Holger J. Schmidt)

Die Instrumente des Internal Branding sind disziplinübergreifend und somit vielfältig. Es finden sich darunter allgemeine, aus dem Marketing bekannte Instrumente, wie zum Beispiel die Anzeige oder die Broschüre, sowie spezifische Instrumente des Internal Branding, wie zum Beispiel das gemeinsame Anfertigen von Collagen oder die Durchführung von Markenspielen. Sie alle können jedoch darauf ausgerichtet werden, markenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter zu fördern. Welches Instrument in welchem Unternehmen zu welcher Zeit das geeignete ist, um die jeweiligen Zielsetzungen des Markenführungsprojektes zu erreichen, kann pauschal nicht beantwortet werden. Hierfür ist es notwendig, sich intensiv mit der Kultur des Unternehmens und seinem Reifegrad in Sachen Markenführung auseinander zu setzen.

Autor des Beitrags: Prof. Dr. Holger J. Schmidt lehrt Marketing im Fachbereich Betriebswirtschaft der Fachhochschule Koblenz. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Markenführung und interne Markenentwicklung (Internal Branding). Zudem ist er seit 2010 für die Markenberatung Brand:Trust, Nürnberg, tätig. Zuvor war er Geschäftsführer der TNT Akademie in Bonn, einer Tochtergesellschaft der TNT Express, und arbeitete für Werbeagenturen und Unternehmensberatungen. Von 2003 bis 2010 unterrichtete er Markenmanagement an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Mannheim.

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