B2B Buying Experience Wettbewerbsvorteil Buying Journey – Kunden optimal begleiten

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Gerade im B2B ist die Experience entlang der Buying Journey bedeutend. In Anbetracht aktueller Trends und Hürden erklärt Sebastian Reiser, was Sales Leader jetzt tun müssen, um ihren Vertrieb optimal aufzustellen und sich mit der Buying Experience einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten.

Im zweiten Jahr in Folge wird in Deutschland das BIP allen Prognosen nach nicht wachsen, sondern im Vergleich zum Vorjahr bestenfalls unverändert bleiben. Längst fokussieren sich Unternehmen daher auf die Bindung bestehender Kunden und machen sich Gedanken über Effizienzsteigerungen ihrer Organisation.

Gerade im B2B Sales kommt der Experience des Buying Centers eine zentrale Bedeutung zu um sich im Markt zu differenzieren. Längere Vertriebszyklen, komplexere Produkte sowie höhere Volumina steigern schließlich die Bedeutung einzelner Verkaufschancen.

Grundlagen oft mangelhaft

Eine erfolgreiche Vertriebsorganisation gelingt nur mit einer guten Basis. Die Beratungserfahrung zeigt, dass es häufig an zentralen Grundlagen mangelt. Beispielhaft sind hierfür die drei Bereiche:

• Verzahnung von Unternehmens- und Vertriebsstrategie Unternehmensstrategien zeigen Wege auf, wie Wettbewerbsvorteile entstehen können. Dabei müssen sowohl die eigenen Ressourcen und Kompetenzen als auch das Marktpotenzial berücksichtigt werden. Je vertriebsorientierter die Unternehmensstrategie und je verzahnter diese mit der abgeleiteten Vertriebsstrategie ist, desto eher ist es möglich, erfolgreiches Kundenmanagement zu betreiben.

• Vertrieb ist Teamsport für das ganze Unternehmen Diese Erkenntnis ist zwar nicht neu, aber auch im Jahr 2024 aktuell: Wenn es gelingen soll, die Buying Experience zum Wettbewerbsvorteil zu machen, ist eine integrierte Vertriebsorganisation, die dem Kunden über alle Kanäle hinweg ein einheitliches Erlebnis bietet, grundlegend. Dazu müssen Marketing, Sales und Service, aber auch alle anderen Fachbereiche des Unternehmens ineinandergreifen. Hierbei sei explizit auf die zunehmende Bedeutung der Zusammenarbeit aller Unternehmensfunktionen auf Managementebene gen Vertriebsorientierung hingewiesen.

• Sorgfältige Kundensegmentierung als Ausgangspunkt für Buying Journey Evaluation Buying Journeys sind so individuell wie die Kunden selbst. Für Unternehmen haben sie oftmals einen individuellen Stellenwert, daher gelingt die Entwicklung dieser Kunden auch nur individualisiert. Eine datenbasierte Kundensegmentierung ist deshalb zentral. Natürlich gibt es diese Daten nicht geschenkt. Kunden erwarten immer einen Gegenwert für das Teilen ihrer Daten – insbesondere, wenn diese nicht zwingend für eine Transaktion erforderlich sind. Es gilt also, Anreize zur Datenfreigabe zu entwickeln und die Kundenbeziehungen schon in den frühen Phasen des Sales Funnels mit Methoden wie „Progressive Profiling“ aufzubauen, natürlich unter Einhaltung der datenschutzrechtlichen Rahmenbedingungen.

Die Erwartungen des Buying Centers erfüllen

Im Anschluss an eine sorgfältige Segmentierung können Buying Journeys, die häufiger und aus ähnlichen Motiven durchlaufen werden, modelliert und evaluiert werden. Bei der Modellierung einer Buying Journey müssen zwei Aspekte beachtet werden:

1. Das Kaufphasenmodell
Das Kaufphasenmodell widmet sich der Frage, nach welchem Muster der Kunde beim Kauf vorgeht. Im Maschinenbau könnten dies beispielsweise die Phasen Bedarfsanalyse und Informationsbeschaffung, Lösungsauswahl und Evaluierung, Angebotsanfrage und -erstellung, Kaufentscheidung und Vertragsabschluss, sowie Implementierung und Kundenbindung sein.

2. Der Kaufanlass
Im Maschinenbau könnte dies beispielsweise die Erweiterung oder Modernisierung der Produktionsanlagen, getrieben durch den Bedarf an zusätzlicher Kapazität, technologische Innovation oder spezifische Anforderungen für neue Maschinen zur Herstellung neuer Produkte, sein.

Fertig modelliert, folgt der praktische Teil und die Journey wird durchlaufen. Entweder simuliert oder im besten Fall live mit einem Testkunden. Ziel hierbei ist es, „Moments that matter“ zu identifizieren. Grundsätzlich steckt in jeder Phase Verbesserungspotenzial. Wichtig ist, sich auf die Hebel zu konzentrieren, die den größtmöglichen Impact auf die Vertriebs- und Unternehmensziele haben.

Dossier „Marketing & Vertrieb“

Sales & Marketing – Strategien für den gemeinsamen Erfolg

Herausforderungen im Kundenmanagement gekonnt begegnen

Ist man sich dieser Hebel bewusst, wird eine Roadmap und Strategie entwickelt. Selbstverständlich findet auch hier wieder die aktuelle Marktsituation Berücksichtigung.

Die zu Beginn genannte wirtschaftliche Entwicklung kompliziert die Marktlage für B2B Vertriebe. Eine von Gartner durchgeführte Studie ergab, dass 75 Prozent aller B2B Einkäufer sich Sorgen um eine Rezession der Wirtschaft machen. Während der Trend hin zum Consultative Selling gerade im B2B schon länger besteht, wird dieser nun verstärkt. Vertriebsorganisationen müssen das B2B Buying Center dabei unterstützen, sich mit seiner Kaufentscheidung so sicher wie möglich zu fühlen. Dies kann nur durch tiefgehende Einblicke in die Bedürfnisse des Kunden, basierend auf allen zur Verfügung stehenden Daten (Insights Driven Sales) sowie mit Empathie für dessen geschäftliche Ziele gelingen. Bei allem Trend hin zum digitalen Vertrieb, die menschliche Interaktion bleibt gerade im B2B Vertrieb ein Erfolgsfaktor.

Daten und KI als Mitspieler verstehen
Dennoch spielt Technologie und Datenmanagement auch im Sales eine zentrale Rolle. Wenn KI-Anwendungen als Mitspieler fungieren, erst recht. Insbesondere mit dem Anspruch, jegliche Ressourcen im Vertrieb effizienzmaximiert einzusetzen (auch durch wirtschaftliche Zwänge), muss datenbasiert agiert werden. Wiederum gilt: „Strategy and customer centricity beats technology.“ Nur wer sich vergegenwärtigt, welchen Mehrwert ein Use Case dem Kunden bietet und wie er auf die strategischen Ziele des Unternehmens einzahlt, schafft nachhaltige Verbesserungen. Nicht immer muss hierfür intern „KI-Kompetenz“ aufgebaut werden. Für einfache Use Cases bringen viele etablierte CRM-Softwarelösungen bereits Automation und Intelligent Insight mit.

Weitere Lösungen, die sich nahtlos in die etablierten CRM-Lösungen integrieren, erweitern die Möglichkeiten. Hierbei kommen beispielsweise Large Language Modelle zum Einsatz, um der Vertriebsmannschaft im CRM-System Sales Trigger auf der Grundlage von Drittanbieterdaten zu liefern. Eröffnet ein Lead beispielsweise eine neue Produktionsstätte oder besucht eine Messe, kann dies dem Sales Manager beispielsweise im CRM als Signal und Kontaktanlass angezeigt werden.

Customer Service als Wachstumstreiber

Freundlicher und kompetenter Customer Service ist seit jeher wichtig, um sich abzuheben. In einem Markt, in dem Produkte und Services vermehrt austauschbar werden, fällt dies entlang der Buying Journey noch stärker ins Gewicht und bietet zudem eine Chance, höhere Preise anzusetzen. Auch der Trendradar des KVD Service-Verbands zeigt eine derartige Entwicklung als Einschätzung von Service Experten aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmensgrößen. 90 Prozent der Befragten stimmten der These zu, „dass ein positives Kundenerlebnis im Service eine entscheidende Rolle spielt.“

Unternehmen mit loyalen Kunden sollen ihren Umsatz 2,5-mal schneller steigern als andere Unternehmen ihrer Branche. Den Kunden im Mittelpunkt aller Services ist entlang der gesamten Buying Journey ein Wachstumstreiber. Um Erwartungen gerecht zu werden, bedarf es der richtigen Strategie und einer cloudbasierten End-to-End-Serviceplattform.

Gerade im B2B-Bereich muss Service aber vermehrt aus einem weiteren Blickwinkel betrachtet werden. Der Nutzen, der für den Kunden bisher in Form des Produkts erzeugt wurde, kann und wird in vielen Branchen bereits als Service angeboten. Maschinenbauer rechnen nach Betriebsstunden und nicht nach Anschaffungspreisen ihrer Maschinen ab. Druck- und Kopiertechnikunternehmen bieten vermehrt Abo-Modelle an, bei denen Kunden nicht mehr den Kauf von Druckern und Kopierern finanzieren müssen, sondern stattdessen monatliche Gebühren für die Nutzung und Wartung zahlen. Diese Subscription-Modell-Entwicklungen fordern traditionelle Marktstrukturen heraus. Service ist daher nicht ausschließlich als Funktion, sondern als Geschäftsmodell zu betrachten.

Toolkit der Generation Z

Was B2B Vertriebler von der Gen Z lernen können

Fazit

Die Buying Experience ist gerade im B2B Vertrieb entscheidend. Die erfolgreiche Gestaltung dieser Erfahrung erfordert unter anderem eine Verzahnung von Unternehmens- und Vertriebsstrategie, eine integrierte Vertriebsorganisation und eine sorgfältige Kundensegmentierung. Technologie und KI dienen als wertvolle Werkzeuge, um Prozesse zu unterstützen und zu verbessern. Darüber hinaus wird der Kundenservice als Wachstumstreiber und Differenzierungsmöglichkeit immer wichtiger. Unternehmen, die diese Aspekte adressieren und erfolgreich umsetzen, stärken ihre Wettbewerbsposition.

*Sebastian Reiser ist Senior Consultant für die Bereiche Customer Experience und Customer Relationship Management bei Adesso.

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