Vom Umsetzer zum Co-Architekten Wie externe Partner zum B2B Erfolgsfaktor werden

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Die zentrale Hürde im B2B Marketing ist nicht das Budget, sondern die fehlende strategische Koppelung von Marketingmaßnahmen an die Unternehmenslogik. Gefragt sind heute externe Partner, die nicht nur operativ entlasten, sondern als Co-Architekten zur Steuerung und Wirkung beitragen.

Viele Marketingorganisationen im B2B agieren in einem Paradoxon: Die Erwartungen an Sichtbarkeit, Leadqualität und Wachstum steigen kontinuierlich, doch die strukturellen Voraussetzungen, um diesen Erwartungen gerecht zu werden, fehlen. Das Kernproblem liegt dabei nicht in fehlenden Ressourcen: Es liegt in der mangelnden Koppelung von Marketing an die Ziele des Unternehmens.

Strategische Wirkung braucht mehr als Aktivität

Ziele werden oft aus Maßnahmen abgeleitet, statt umgekehrt. Budgets werden kanalbasiert oder historisch vergeben, nicht nach strategischer Relevanz. Und das Reporting ersetzt allzu oft die aktive Steuerung. Die Folge: Marketing liefert Aktivität, die aber keine messbare Wirkung auf die Prioritäten der Geschäftsführung nachweist. 55 Prozent der Entscheider wären zwar bereit, zusätzliche Mittel freizugeben – aber nur, wenn die Wirkung klar messbar und an Unternehmensziele gekoppelt ist. Für 39 Prozent ist genau diese fehlende Messbarkeit eine der größten Herausforderungen.

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In dieser strukturellen Lücke verschiebt sich auch die Erwartung an externe Partner. Die rein operative Umsetzung genügt nicht mehr. Gefragt sind Dienstleister, die mitdenken, priorisieren und Verantwortung übernehmen – nicht für Aktivitäten, sondern für Ergebnisse. Der Wandel vom Umsetzer zum Co-Architekten ist keine Kür, sondern eine Konsequenz.

Der neue Anspruch an externe Partner im B2B

Lange wurden externe Marketingpartner primär zur operativen Entlastung beauftragt. Sie produzierten Inhalte, optimierten Kampagnen oder unterstützten bei Events. Doch dieses Verständnis greift heute zu kurz. In dynamischen Märkten mit hoher Komplexität und begrenzten internen Ressourcen brauchen Unternehmen keine verlängerten Werkbänke, sondern strategische Sparringspartner.

Die CMO-Studie von Evergreen Media zeigt: Nur 16 Prozent der Entscheider suchen noch reine Umsetzungspartner. 49 Prozent hingegen bevorzugen ein integriertes Modell aus Strategie, Steuerung und Umsetzung. Vor allem das Top-Management fordert Partner, die frühzeitig in Planungsprozesse eingebunden werden, mit unternehmerischem Denken agieren und Verantwortung für Zielbeiträge übernehmen.

Diese Erwartung ist Ausdruck eines grundlegenden Rollenwandels: Externe Partner sollen nicht mehr nur Ressourcenlücken schließen, sondern unternehmerische Herausforderungen adressieren. Sie müssen in der Lage sein, strategische Ziele in wirksame Maßnahmen zu übersetzen, Prioritäten zu setzen und den Fortschritt entlang klar definierter Erfolgsgrößen steuerbar zu machen.

Wie Co-Architekten Wirkung gestalten

Externe Partner, die als Co-Architekten agieren, unterscheiden sich grundlegend von klassischen Dienstleistern. Sie setzen nicht bei Aufgaben, sondern bei Zielen an. Ihre Arbeit beginnt nicht mit einem Briefing, sondern mit dem Verständnis für Geschäftslogik, Marktmechanik und interne Rahmenbedingungen.

Der zentrale Unterschied liegt also in der Steuerungsarchitektur: echte Co-Architekten nutzen strukturierte Zielsysteme wie OKRs, um Marketingziele direkt aus den strategischen Unternehmenszielen abzuleiten. Statt lose Aktivitäten zu bündeln, definieren sie präzise Wirkungsabsichten und hinterlegen diese mit klar messbaren Ergebnisgrößen.

Das bedeutet auch: Maßnahmen erhalten nur dann Budget, wenn sie strategisch begründet und operativ planbar sind. Wirkung wird damit nicht im Nachhinein geprüft, sondern im Vorfeld ermöglicht. Für die Zusammenarbeit mit externen Partnern bedeutet das ein neues Rollenverständnis. Die Partner werden zu Mitverantwortlichen im Steuerungsprozess – nicht für einzelne Maßnahmen, sondern für die Zielerreichung entlang der unternehmerischen Prioritäten.

Vom Overload zur Wirkung: Ein Praxisfall aus der Energiewirtschaft

Ein europäischer Marktführer aus der Energiewirtschaft verzeichnete in den letzten Jahren ein jährliches Personalwachstum von rund 20 Prozent. Das Marketingteam war modern aufgestellt, mit etwa 15 Mitarbeitenden in Disziplinen wie Produktmarketing, Digital und Events. Trotz dieser Struktur blieb Marketing in der Unternehmenssteuerung unterrepräsentiert. Zieldefinitionen erfolgten innerhalb der Abteilung, losgelöst von der strategischen Führungsebene.

Die Folge: strukturelle Überlastung
Ressourcen verteilten sich auf über zehn parallele Initiativen, Budgets wurden pauschal vergeben. Es fehlte an der notwendigen Priorisierung, Zielarchitektur und messbaren Erfolgsgrößen. Der Wertbeitrag des Marketings im Unternehmen blieb unsichtbar.

Der Wendepunkt
Gemeinsam mit einem externen Sparringspartner wurde in einem Workshop mit Geschäftsführung, Vertrieb und Marketing eine OKR-Zielkaskade erarbeitet. Erarbeitet wurden klare Objectives und Key Results pro Ziel. Ergänzend half eine Priorisierungsmatrix, Projekte nach Beitrag und Aufwand zu bewerten. Der externe Partner stellte sicher, dass Strategie, Steuerung und Umsetzung logisch verzahnt waren.

Die Wirkung war messbar, im System wie im Ergebnis:

• Die Zahl aktiver Marketingprojekte wurde um 40 Prozent reduziert.

• 100 Prozent des Marketingbudgets wurden im Folgejahr an strategische Key Results gebunden.

• In nur neun Monaten stieg die Zahl qualifizierter Leads aus den definierten Fokussegmenten um 18 Prozent.

• Das Marketing wurde erstmals mit festen KPIs im Vorstands-Tracking verankert.

Was dieser Fall zeigt: Wirkung entsteht nicht durch ein Mehr an Aktivität, sondern durch die strukturelle Koppelung von Marketing an die Unternehmensziele. Und durch Partner, die diese Logik mitentwickeln können.

Fazit: Was Entscheider jetzt prüfen sollten

Der Wandel vom Umsetzer zum Co-Architekten ist kein Trend, sondern eine strategische Notwendigkeit. In B2B Unternehmen, die komplexe Entscheidungsprozesse, hohe Anforderungen an Wirkung und begrenzte interne Ressourcen vereinen, reicht operative Unterstützung nicht mehr aus. Externe Partner müssen frühzeitig eingebunden, an strategischen Zielen ausgerichtet und an messbaren Ergebnissen gemessen werden.

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Drei zentrale Fragen sollten Entscheider stellen:

• 1. Zahlt unser externer Partner auf die Unternehmensziele ein – oder nur auf Output?

• 2. Wird Wirkung aktiv gesteuert oder nur im Nachhinein berichtet?

• 3. Ist das Leistungsmodell flexibel genug, um Strategie, Umsetzung und Steuerung intelligent zu verbinden?

Die Antworten auf diese Fragen entscheiden über die Rolle des Marketings im Unternehmen – und über die Wirksamkeit der externen Zusammenarbeit. Wer heute nur umsetzt, wird morgen ersetzt. Wer mitgestaltet, bleibt Teil der strategischen Steuerung.

*Alexander Rus ist Gründer und CEO von Evergreen Media, einem Beratungsunternehmen für digitales Wachstum.

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