Kundenbeziehungen Wie Sie durch guten Service mehr Aufträge erzielen

Der Service hat eine strategische Bedeutung – nicht nur für den Auf- und Ausbau von Kundenbeziehungen, sondern auch für das Generieren von (Folge-)Aufträgen – speziell beim Vertrieb von Investitionsgütern. Wie Sie mit gutem Service mehr Aufträge generieren, lesen Sie hier.

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„Wir lagern unser Servicegeschäft in eine Service GmbH aus.“ Diese Entscheidung trafen in den zurückliegenden Jahren zahlreiche Hersteller von Investitionsgütern – unter anderem aufgrund der Feststellung, dass andere Unternehmen sich mit dem Instandhalten von Maschinen und ähnlichen Serviceleistungen eine „goldene Nase“ verdienen. Meist war mit dem Gründen einer Service GmbH oder dem Umwandeln der Serviceabteilung in ein Profitcenter die Erwartung verknüpft, Umsätze und Erträge durch Service- und Instandhaltungsleistungen zu erhöhen. Eine begründete Annahme! Doch leider wurde bei den Umstrukturierungsentscheidungen oft nicht ausreichend bedacht, welch strategische Bedeutung der Service für den Auf- und Ausbau von Kundenbeziehungen und das Akquirieren von Folgeaufträgen hat – gerade für Hersteller von Investitionsgütern.

Interessenkonflikte zwischen Service und Vertrieb

In der Praxis ergeben sich aus dem Auslagern des Servicegeschäfts in eine eigene Unternehmung beim Betreuen der Kunden oft Probleme, da Vertrieb und Service dann partiell unterschiedliche Interessen und Ziele haben.

Hierfür ein Beispiel: Eine eigenständige Service GmbH lebt – vereinfacht formuliert – davon, dass sie Maschinen und Anlagen wartet und repariert. Deshalb ist sie nicht unglücklich darüber, wenn an einer Maschine häufig Störungen auftreten. Denn dies bedeutet für sie mehr Aufträge, also mehr Umsatz. Und das prägt (unbewusst) vielfach das Verhalten ihrer Mitarbeiter im Arbeitsalltag und Kundenkontakt. Das Interesse der Vertriebsmitarbeiter ist ein anderes. Sie möchten, dass die verkauften Maschinen und Anlagen möglichst störungsfrei laufen, damit die Kunden zufrieden sind und ihnen Folgeaufträge erteilt.

Ein weiteres Beispiel: Angenommen ein Kunde ruft beim Key-Accounter eines Investitionsgüterherstellers an und sagt: „Die Maschine, die Sie uns verkauft haben, macht seltsame Geräusche. Kann ein Techniker von Ihnen mal vorbei kommen und nachschauen, was die Ursache ist?“ Dann antwortet der Key-Accounter, wenn der Service dem Vertrieb unterstellt ist: „Kein Problem. Ich schicke jemand vorbei.“ Eher zögerlich ist er mit einer solchen Antwort, wenn der Service als eigenständige Unternehmung oder Profit-Center organisiert ist. Denn dann kostet das dem Investitionsgüterhersteller wieder Geld. Also ist für den Key-Accounter zumindest die Versuchung groß, den Kunden zu vertrösten.

Service für Kundenzufriedenheit und -bindung wichtig

Dieses Zögern spürt der Kunde. Er kontaktiert also entweder einen anderen Anbieter oder ist schnell zu einem Anbieterwechsel bereit. Die Folge: Der Kunde baut entweder zu einem Mitbewerber des Unternehmens oder einem Serviceanbieter, der mit einem Mitbewerber kooperiert, eine Lieferanten- und somit Vertrauensbeziehung auf. Deshalb stellt sich für ihn bei Neu- oder Ersatzanschaffung auch die Frage: Soll ich die Maschine bei meinem bisherigen Lieferanten oder einem anderen Anbieter kaufen? War er mit dem Service seines bisherigen Lieferanten unzufrieden, ist die Wahrscheinlichkeit eines Wechsels groß. Denn für die Kunden von Herstellern von Investitionsgütern gilt: Sie gehen aus ihrer Sicht mit dem Kauf einer Maschine eine partnerschaftlichen Beziehung mit deren Lieferanten über die Laufzeit der Maschine ein. Enttäuscht sie der Partner in diesem Zeitraum, suchen sie sich einen neuen.

Den Service dem Vertrieb unterstellen

Immer wieder sollten sich deshalb gerade Hersteller von Investitionsgütern folgendes vor Augen führen:

• Die Qualität ihres Service entscheidet weitgehend darüber, wie intensiv die Bindung ihrer Kunden an ihr Unternehmen ist.

• Der Service hat eine zentrale Bedeutung für das Absichern des Neu- und Ersatzgeschäfts. Nur sekundär sollte er deshalb dem Erzielen von zusätzlichen Deckungsbeiträgen dienen.

Folglich sollte der Service in der Regel dem Vertrieb unterstellt sein (und bleiben) – und nicht in eine eigenständige GmbH ausgelagert werden. Möchte ein Unternehmen den Verkauf von Serviceleistungen puschen, ist es meist erfolgsversprechender, den Umsatz aus Serviceleistungen in den Zielvereinbarungen im Vertrieb zum Beispiel festzuschreiben. Doch wie kann der Vertrieb von Serviceleistungen gepuscht werden? Um dieses Ziel zu erreichen, ist meist eine Einstellungsänderung der Vertriebs- und Servicemitarbeiter auf mehreren Ebenen nötig. Zum einen gilt es ihnen zu vermitteln, welche zentrale Bedeutung der Service für die Kundenbindung und den Aufbau neuer Kundenbeziehungen hat. Zum anderen gilt es bei ihnen mit dem Vorurteil aufzuräumen: Der Service reduziert sich weitgehend auf das Instandhalten von Maschinen und Anlagen.

An Kundenwunsch orientierte Servicekonzepte

Ein guter Service umfasst mehr! Denn letztlich haben Industriekunden kein Interesse an den Serviceleistungen, die mit dem Instandhalten verbunden sind. Sie sind für sie nur ein Mittel, um übergeordnete Ziele zu erreichen. Industriekunden wünschen sich, dass die von ihnen gekauften Maschinen störungsfrei laufen – also ihre Funktion in der Organisation erfüllen. Sie erwarten zudem, dass die gekauften Maschinen und installierten Anlagen so funktionieren, dass sie mit ihnen möglichst effektiv – also zeit- und kostensparend sowie ihren Qualitätsanforderungen entsprechend – arbeiten können. Die Kunden wünschen sich also eine hohe Verfügbarkeit und niedrige Prozesskosten. Dies gilt es den Vertriebs- und Servicemitarbeitern zu vermitteln. An den genannten Punkten sollten auch alle Überlegungen ansetzen, die darauf abzielen, den Kunden passgenaue Serviceangebote zu unterbreiten. Diese können abhängig vom Bedarf des Kunden und davon, welche Bedeutung die Maschinen und Anlagen für dessen Leistungserbringung haben, völlig unterschiedlich strukturiert sein.

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