Beschaffungsprozesse im B2B

Wo Buying Center und Selling Center aufeinandertreffen

| Autor / Redakteur: Prof. Dr. Dirk Lippold / Annika Lutz

Auch beim Beschaffungsprozess im B2B-Bereich gibt es keinen festgeschriebenen Prozess.
Auch beim Beschaffungsprozess im B2B-Bereich gibt es keinen festgeschriebenen Prozess. (Bild: gemeinfrei / CC0)

Der Beschaffungsprozess im B2B-Bereich läuft grundsätzlich rationaler, systematischer, formeller und langfristiger ab als bei B2C-Gütern. Doch ebenso wie bei Konsumgütern gibt es auch beim (Ein-)Kauf von erklärungsbedürftigen Produkten und Leistungen keinen festgeschriebenen Prozess. Im folgenden Beitrag soll er in verschiedene Schritte unterteilt werden.

Zur besseren Veranschaulichung des Beschaffungsprozesses ist es hilfreich, den organisationalen Beschaffungsprozess in Phasen zu unterteilen. Idealtypisch könnte er so aussehen: Bedarfserkennung – Anbietersuche – Angebotseinholung – Anbietervorauswahl – Verhandlungen/Abschluss – Leistungserbringung und Bewertung.

Einkaufs- und Verkaufsseite: Buying und Selling Center

Besonders interessant ist nun, auf welcher Seite welche Personen in welchen Phasen mit welchen Aktivitäten zum Einsatz kommen können. Die Personen, die auf der Einkaufsseite mitwirken, werden häufig in einem Gremium zusammengefasst, das bekannterweise als Buying Center bezeichnet wird. Es weist den Beteiligten verschiedene Rollen im Hinblick auf den Beschaffungsprozess zu: Initiatoren, Informationsselektierer (Gatekeeper), Beeinflusser, Entscheider, Einkäufer und Benutzer (User) sind hier die (sprechenden) Rollenbezeichnungen.

Quasi als Antwort auf das Buying Center hat sich auf der Verkaufsseite das Selling Center als multipersonale Form der Akquisition für größere Projekte etabliert. Teammitglieder im Vertrieb von komplexen Leistungen (und Produkten) können Verkäufer, Key Account Manager, System- und Anwendungsspezialisten oder die Geschäftsführung selbst sein. Gerade die Geschäftsführung ist häufig in der Lage, eventuell vorhandene Defizite im Qualifikationsprofil durch ihre hierarchische Stellung wettzumachen. Mit dieser Teambildung kann man dem vielfältigen Informationsanspruch der Einkaufsseite ein entsprechendes Gewicht auf der Verkaufsseite gegenüberstellen.

Gegenüberstellung von Buying und Selling Center.
Gegenüberstellung von Buying und Selling Center. (Bild: gemeinfrei / CC0)

In Abbildung 1 sind die Teammitglieder des Buying Center den entsprechenden Vertriebsrepräsentanten des Selling Center beispielhaft gegenübergestellt.

Die Darstellung kann als typisch für die meisten größeren Akquisitionsprozesse besonders im Geschäft mit komplexen Produkten und Leistungen (zum Beispiel IT-Projekte, High Tech-Produkte, Anlagen, Systeme) angesehen werden. Eine etwas vereinfachte Form des Selling Center ist die Bildung eines Tandems, bestehend aus einem Kunden- und einem Konzeptmanager, aus einem anwendungsorientierten und einem systemorientierten Verkäufer oder aus einem strategie- und einem umsetzungsbetonten Berater. Der Vorteil einer solchen Tandemlösung liegt in der Einsparung von Kosten unter Aufrechterhaltung eines arbeitsteiligen Vorgehens.

Buying und Selling Center im Akquisitionsprozess.
Buying und Selling Center im Akquisitionsprozess. (Bild: gemeinfrei / CC0)

In Abbildung 2 sind Anbieter- und Kundenseite im Akquisitionsprozess mit ihren jeweiligen Center-Mitgliedern beispielhaft dargestellt. Dabei wird deutlich, dass sich in Abhängigkeit der Prozessphase die Zusammensetzung des jeweiligen Centers ändern kann.

Bedarfserkennung und Anbietersuche

Ausgangspunkt des organisationalen Kaufprozesses ist die Phase der Bedarfserkennung. Hier geht es um die Analyse und Definition des grundsätzlichen Bedarfs. Die Bedarfsauslösung kann durch interne oder durch externe Anregungen erfolgen. Während intern der Bedarf zumeist durch einen Angehörigen der Kundenorganisation (User, Initiator) ausgelöst wird, erfolgen externe Anregungen zum Beratungsbedarf durch Benchmarks, Reference Selling, Hinweise durch Key Account Manager, Direkt-Marketingaktionen oder durch Fachmessen.

Nach der grundsätzlichen Bedarfserkennung erfolgt die Anbietersuche. In dieser Phase geht es um die Identifikation der in Frage kommenden Berater (Lieferanten). Branchenverzeichnisse, Online-Kataloge und Portale, vor allem aber Empfehlungen und Referenzen spielen bei der Beraterauswahl eine wichtige Rolle. Bisherige Erfahrungen des Kunden mit dem Anbieter sowie die allgemeine Reputation des Beratungsunternehmens sind insbesondere immer dann wichtige Auswahlkriterien, wenn es sich um die Beauftragung von größeren Projekten handelt, die einen nicht unerheblichen Einfluss auf Struktur und Prozesse der einkaufenden Organisation haben. Gatekeeper, Beeinflusser und Nutzer sind hierbei besonders aktive Mitwirkende im Buying Center.

Angebotseinholung und Vorauswahl

Im nächsten Schritt steht die Angebotseinholung im Vordergrund. Aus Sicht des potenziellen Lieferanten geht es vor allem darum, die Nutzenkriterien und Vorteile des eigenen Angebotes besonders herauszustellen. Angebote sind damit Marketingdokumente, deren Erstellung durchaus sehr aufwändig sein kann. Bestimmte Beschaffungsvorhaben und dies gilt insbesondere für öffentliche Aufträge, müssen ausgeschrieben werden (EU-Richtlinien). Bei der Angebotseinholung und -bewertung wirken in der Regel Nutzer, Einkäufer und Beeinflusser auf Seiten der Kundenorganisation mit.

Auf der Grundlage der vorliegenden Angebote wird eine Anbietervorauswahl getroffen, an der aus dem Buying Center ebenfalls Nutzer und Einkäufer schwerpunktmäßig beteiligt sind. Häufig werden die potenziellen Lieferanten auch zu einer förmlichen Präsentation ihres Angebots gebeten. Solche Wettbewerbspräsentationen (englisch „Pitch“) sind in vielen Branchen üblich und bedeuten für die konkurrierenden Beratungsunternehmen eine nicht unerhebliche Vorleistung. Ergebnis dieser Qualifizierung ist zumeist eine sogenannte Shortlist. Diese enthält nur noch eine sehr kleine Anzahl von Anbietern, die sämtliche Mindestvoraussetzungen (englisch „Order Qualifications“) erfüllen.

Verhandlungen und Abschluss

Mit den Unternehmen, die auf der Shortlist stehen, wird nun in die Phase der Verhandlungen eingetreten. Hier werden alle Auftragsmodalitäten wie Art, Qualität, Umfang und Dauer des Projektes, der Preis inkl. Fahrtkosten, Spesen, Ergänzungsleistungen, Gewährleistungsaspekte sowie Lieferungs- und Zahlungsbedingungen verhandelt. Aus dem Buying Center wirken Einkäufer, Nutzer und Entscheider als zentrale Akteure auf der Einkaufsseite mit. Die Verhandlungsphase mündet ein in den Vertragsabschluss mit dem Lieferanten, der bei sehr komplexen Projekten auch als Generalunternehmer fungieren kann.

Leistungserbringung und Bewertung

In der abschließenden Phase der Leistungserbringung und -bewertung geht es um die Erfüllung der vertraglich festgelegten Leistungen sowie um deren Beurteilung. Bei größeren Projekten oder Investitionsvorhaben (zum Beispiel Entwicklung von Individualsoftware) werden Leistungserbringung (englisch „Delivery“) und deren Bewertung auch in zeitlichen Abschnitten durchgeführt. Maßgeblich hierfür sind Meilensteinpläne, die dem Nutzer beziehungsweise Anwender die Möglichkeit bieten, Zwischenkontrollen durchzuführen und gegebenenfalls – bei Schlechterfüllung – den Lieferanten zu wechseln.

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