Feedback geben – Teil 2

5 goldene Regeln für erfolgreiche Steuerung

| Autor / Redakteur: Stephan Craemer und Maria Craemer* / Lena Höhn

Feedbackgespräche – am liebsten würden wir davor weglaufen. Damit das nicht passiert, sollten Unternhemen diese fünf Regeln beachten.
Feedbackgespräche – am liebsten würden wir davor weglaufen. Damit das nicht passiert, sollten Unternhemen diese fünf Regeln beachten. (Bild: gemeinfrei / CC0)

Context schaffen, Vorbehalte erkennen und die eigenen Gefühle managen – das sind einige der Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Feedback-Gespräch. Wie Sie diese Schlüsselfaktoren in der Praxis umsetzen und welche weiteren Regeln Sie für ein erfolgreiches Feedback-Gespräch beachten sollten.

1. Context schaffen

Sobald ein Mitarbeiter ins Büro des Chefs gerufen wird, fühlt er sich angegriffen. Egal wie nett sie als Chef sind, wie geblümt sie Anweisungen geben, wie sehr sie die Sandwichmethode (Lob – Kritik – Lob ) anwenden, Sie werden seine Gefühle nicht ändern können. Er ist in einem archaischen Modus: Für ihn geht es ums Überleben und am liebsten würde er weglaufen, was er aber nicht kann. Also schaltet er innerlich auf Verteidigung oder Angriff. Damit das nicht passiert, ist es wichtig, einen Kontext für das Gespräch zu schaffen, indem sie dem Mitarbeiter mitteilen, in welcher Absicht sie das Gespräch führen möchten. Lassen Sie keine Ungewissheiten offen im Raum stehen, die den Mitarbeiter verunsichern könnten. Sorgen Sie lieber für Transparenz, damit er direkt abschätzen kann, was ihn erwartet.

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27.07.18 - Generalisieren, demoralisieren, verunsichern – es gibt sehr viele Wege, wie Manager ihre Mitarbeiter erfolgreich vergraulen können. Feedbackgespräche können ebenfalls echte Motivationskiller sein. Die häufigsten fünf Fehler in Feedbackgesprächen, finden Sie hier. lesen

2. Gefühlskultur

Managen Sie Ihre Gefühle, bevor Sie mit dem Mitarbeiter sprechen. Wenn Sie den Mitarbeiter für Ihre Gefühle verantwortlich machen, sind Sie seine Gefühlsmarionette. Damit untergraben Sie nicht nur Ihren eigenen Status, sondern öffnen auch die Tür, sich von seinen oder ihren Gefühlen erpressen zu lassen. Streichen Sie zudem den gesamten Konjunktiv in Ihrer Kommunikation und die Worte „muss“ und „aber“. Das Erlernen einer Gefühlskultur ist wohl die schwierigste Herausforderung für alle Chefs!

Der erste Schritt besteht darin, sich bewusst zu werden, dass Gefühle niemals von außen kommen. Es ist wichtig, die bestehenden Probleme auf einer Sachebene von den eigenen Emotionen zu trennen. Stellen Sie sich lieber die Frage „Was soll ganz konkret korrigiert werden?“ anstatt sich von ihren Gefühlen in die Irre leiten zu lassen.

3. Vorbehalte erkennen

„Sie haben bei den letzten drei Geschäftsführerbesprechungen die Vorschläge und Kritiken von Herrn B. im Protokoll nicht berücksichtigt.“

Sprechen Sie nur diesen einen Sachverhalt konkret an. An seiner Reaktion auf diese nüchterne Feststellung können Sie erkennen, ob er nur Vorbehalte gegenüber Herrn B. hat und diesen schlecht dastehen lassen will oder ob er prinzipiell die Sitzungen durch fehlerhafte Informationen sabotieren will.

4. Ball zurückgeben

Wenn Sie die Vorbehalte erkannt haben, gilt es diese contextuell aufzulösen. Das wichtigste und in der Kommunikation am wenigsten genutzte Instrument ist die Frage. Fragen Sie nach dem Warum, wird Ihnen der Mitarbeiter einen Sack an Gründen zu seiner Rechtfertigung liefern. Nehmen Sie ihm diesen Begründungssack ab, kann er sich weiter so verhalten wie zuvor. Fragen Sie zudem nach dem Wozu, ergründen Sie auf diesem Wege die wahre Motivation des Mitarbeiters, die sich hinter seinem Handeln verbirgt. Das Warum fragt nach Vergangenem, aber die Frage nach dem Wozu ist lösungsorientiert in die Zukunft gerichtet.

5. Potenz-Kommunikation

Diese Form der Kommunikation ist so neu, dass die Meisten noch nicht einmal den von uns geprägten Begriff kennen, geschweige denn anwenden. Sie bedeutet, dass Sie als Chef eindeutig Ihre Bedingungen für die Zusammenarbeit nennen, und völlig nüchtern über die Konsequenzen informieren, wenn er diese nicht erfüllt. Sie drohen nicht mit Angst, sondern sprechen diese sogar direkt an, indem Sie dem Mitarbeiter die Entscheidung darüber zurückgeben. Stellen Sie ein Fehlverhalten bei einem Ihrer Mitarbeiter fest, ist es zunächst unbedingt notwendig, ihn über die Konsequenzen seines Handelns in Kenntnis zu setzen. Damit geben Sie ihm die Möglichkeit, seinen Fehler zu korrigieren. Geht er dieser Chance nicht nach, sondern verhält sich auch weiterhin geschäftsschädigend, sagen Sie nicht direkt: „Dann muss ich sie kündigen“, da Sie sich somit zum gnadenlosen Richter machen. Sagen Sie stattdessen: „Ich gehe davon aus, dass sie nicht weiter in unserer Firma arbeiten wollen“, denn damit geben Sie dem Mitarbeiter die Verantwortung über die Konsequenzen seines eigenen Handelns zurück.

An alle Angestellten:
Wählen Sie eine Firma die Ihre Bedingungen erfüllt und für die Sie gern produktiv sind. Alles andere ist lebenslange Quälerei! Dann heißt es: feet forward!

* Stephan und Maria Craemer sind Gründer und Chefs der CBC – Contextuelle Business Coaching GmbH

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