Transformation im B2B Customer Obsession und Kundenfokus sind der Transformationsimperativ von heute

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Marktforschungsdaten von Forrester zeigen: Unternehmen, die eine absolute Kundenorientierung in den Mittelpunkt ihres organisatorischen Handels stellen, erzielen ein höheres Umsatzwachstum mit zufriedeneren Kunden und Mitarbeitern. Fünf Erkenntnisse aus Forresters eigenem Transformationsprozess.

Viele Unternehmen befinden sich in einem Transformationsprozess. Einige davon wurden durch die Auswirkungen der Pandemie zum Wandel angestoßen, andere haben sich bereits vor Corona auf den Weg gemacht. Jedes Unternehmen befindet sich an einem anderen Punkt und verfolgt unterschiedliche Ziele. Forrester ist jedoch der Ansicht, dass es eine zentrale Erkenntnis gibt, die für alle Unternehmen sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich einen strategischen Vorteil darstellen kann. „Customer Obsession“, das heißt ein 100-prozentiger Kundenfokus, ist der Schlüssel zu höherem Umsatzwachstum, zufriedeneren Kunden und engagierteren Mitarbeitern. Laut Forrester steigern kundenorientierte Unternehmen – also solche, die den Kunden zum Schwerpunkt ihrer Führung, Strategie und Geschäftstätigkeit machen – Umsatz, Gewinn und Mitarbeiterengagement und sind bei der Kundenbindung mehr als doppelt so erfolgreich wie andere Unternehmen.

Der Customer Obsession Assessment-Report von Forrester hat jedoch ergeben, dass nur 7 Prozent der Unternehmen heute kundenorientiert oder „customer-obsessed“ sind. Um das zu werden, müssen Unternehmen eine Transformation hinsichtlich ihrer Prozesse, Kultur, Mitarbeiter, Metriken, Struktur und Technologiestrategie vollziehen.

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Mit Hilfe von verschiedenen Frameworks, Modellen und Methoden haben wir unsere Geschäftsbereiche neu orientiert und vereinfacht. Wie in vielen anderen Unternehmen auch handelte es sich zudem um eine Umstrukturierung eines Unternehmens, in dem sich die Vertriebs-, Marketing- und Produktfunktionen im Laufe der Jahre mit unterschiedlichen Zielen, Metriken und Geschäftspraktiken vergrößert und verändert hatten.

Um diese voneinander getrennten Funktionen in Einklang zu bringen, haben wir uns auf fünf Hauptprioritäten konzentriert:

1. Gemeinsame Ausrichtung von Marketing, Vertrieb und Produkt

Unsere Studien zeigen, dass Unternehmen, deren Marketing-, Vertriebs- und Produktfunktionen aufeinander abgestimmt sind, ein um 19 % schnelleres Wachstum und eine um 15 % höhere Rentabilität verzeichnen. Indem wir die Kundenorientierung in den Mittelpunkt der Geschäftsstrategie gestellt haben, ist es uns gelungen, einen einheitlichen Schwerpunkt und gemeinsame Ziele für die Ausrichtung aller unserer Kernfunktionen festzulegen. Aber diese Nähe zum Kunden brachte auch eine unbequeme Wahrheit ans Licht: Unsere Kunden fanden unser Produktangebot zu komplex und schwierig zu navigieren. Dieses bislang unerreichte Maß an Kundenkenntnis oder „Customer Insights“ führte zu der radikalsten Veränderung unseres Produktangebots.

2. Wandel von der Produkt- zur Zielgruppenorientierung

35 Jahre Wachstum und eine Firmenübernahme haben dazu geführt, dass unser Portfolio mit über 100 Produkten überladen war. Wir nutzten ein Framework zur „Entrümpelung“ und zur Neuausrichtung unserer Strategie. Dies beinhaltete die Recherche und Entwicklung detaillierter primärer und sekundärer Personas, die auf die Handlungsweisen in allen drei Unternehmensfunktionen Einfluss nehmen. Die Personas sind zu einem einheitlichen Bezugspunkt für die gesamte Organisation geworden. Das Ergebnis ist ein neu gestaltetes Produktportfolio mit 15 neuen Serviceangeboten, die die Anforderungen von Technologie-, Kundenerlebnis-, Marketing-, Produkt- und Vertriebsfunktionen erfüllen. Studien, Rahmenwerke, Tools und Beratung werden kombiniert und gestrafft, um die dringendsten Prioritäten zu adressieren, die die Führungskräfte nachts wachhalten.

3. Nutzung von Daten für eine fundierte Entscheidungsfindung

Ein zentraler Aspekt jeder Unternehmenstransformation ist eine stärkere Datenorientierung. Das ist leichter gesagt als getan, wenn nicht jeder aus dem gleichen Daten-Dashboard liest oder die gleiche Sprache spricht. Wie geht zum Beispiel das Vertriebsteam an die Lead-Generierung heran und unterscheidet sich das von der Sichtweise des Marketingteams oder der Produktentwicklung? Wie werden die verschiedenen Stufen des Verkaufstrichters von den einzelnen Teams definiert? Wir nutzten unsere eigenen Modelle und Rahmenwerke, um eine gemeinsame Sichtweise zu entwickeln, die die Rolle jeder Funktion bei der Förderung neuer Pipeline- und Umsatzchancen sowie bei der Bereicherung bestehender Kundenbeziehungen verdeutlicht.

4. Vorantreiben der digitalen Transformation mit Blick auf den Kunden

Obwohl das Jahr 2020 viele Unternehmen veranlasste, ihre Angebote zu digitalisieren und mehr technologiegestützte Verfahren einzuführen, stufen nur 15 Prozent der leitenden Entscheidungsträger in Europa ihr Unternehmen als digital fortgeschritten ein. Unsere Untersuchungen zeigen, dass es in den meisten Fällen die Aufgabe des CMO ist, die Stimme des Kunden bei der digitalen Transformation seines Unternehmens zu vertreten. Aus eigener Erfahrung wissen wir nun: Diese Aufgabe lässt sich nicht in einem einzigen Projekt oder von einem isolierten Team bewältigen. Tatsächlich scheitern die meisten Transformationen an einer fehlenden funktionalen Ausrichtung. Wir haben viel in ein erweitertes digitales Erlebnis für unsere Kunden investiert und dabei auf kontinuierliche Kundeninformationen, Journey Mapping und iterative Tests gesetzt, was unsere Kunden schneller an ihr Ziel bringt.

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5. Fokus auf „Change Leadership" anstelle von „Change-Management"

Obwohl die Praxis des Change-Managements gut dokumentiert ist, kommt das häufigste Hindernis für den Erfolg nicht aus den unteren Rängen, sondern aus der Chefetage. Dabei stellt das Konzept des „Managements“ die größte Hürde dar. Unsere Studien zeigen, dass sich Führungskräfte stattdessen auf „Change Leadership“ (also auf eine leitende Rolle) konzentrieren müssen, um den Wandel voranzutreiben und Vertrauen zu schaffen. Nur so können die für eine Transformation erforderlichen Bedingungen geschaffen werden, unter denen sich die Mitarbeiter bereit fühlen, sich anzupassen, neue Ansätze auszuprobieren und zu wachsen.

Fazit: Fokus auf Customer Obsession

In einer postpandemischen Zeit, in der sich die Kundenbedürfnisse schneller ändern denn je, brauchen Unternehmen eine starke und flexible Transformationsstrategie. Für Forrester bedeutete dies, dass wir die wichtigsten Funktionen, einschließlich Marketing, Vertrieb und Produkt, auf die Vision einer „Customer Obsession“ ausrichten mussten. Da die Pandemie auch weiterhin Lebensgewohnheiten und Kaufverhalten verändern wird, haben kundenorientierte Unternehmen in jedem wirtschaftlichen Klima einen klaren Vorteil in Bezug auf eine verbesserte Kundenzufriedenheit, ein größeres Mitarbeiterengagement und ein höheres Umsatzwachstum.

*Shirley Macbeth ist Chief Marketing Officer von Forrester.

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