Design Thinking

Design Thinking – das Mindset hinter der Methode

| Autor / Redakteur: Dr. Angela Carell* / Muteber Karacan

Design Thinking ist ein Set aus verschiedenen Mindsets. Diese bilden den eigentlichen, unverzichtbaren Kern der Methode.
Design Thinking ist ein Set aus verschiedenen Mindsets. Diese bilden den eigentlichen, unverzichtbaren Kern der Methode. (Bild: gemeinfrei / CC0)

Die Telekom macht es, die Deutsche Bahn auch. Daimler sowieso. Sie alle nutzen die Design-Thinking-Methodik, haben eigene Design-Thinking-Experten oder sogar ganze Abteilungen. Die Methode verbreitet sich wie ein Lauffeuer – aber auch das Mindset?

Methodische Basis: der Design-Thinking-Prozess

Der Erfolg der Design-Thinking-Methode basiert darauf, konsequent vom Nutzer her zu denken, dessen Bedürfnisse zu identifizieren und zu verstehen und aus diesem tiefen Verständnis heraus in einem (idealerweise) multidisziplinärem Team Lösungen zu entwickeln und zu erproben.

Design Thinking wird vor allem mit einem klar strukturierten Prozess in Verbindung gebracht, mit dessen Hilfe innovative Lösungen für Problemstellungen entwickelt werden können. So postuliert die d.school an der University of Stanford, die als Zentrum des Design Thinking gilt, einen Design-Thinking-Prozess, der aus verschiedenen iterativen Phasen besteht, um Innovationsteams bei der Durchführung von Design-Thinking-Projekten zu unterstützen.

Emphasize (Datensammlung), define (Datensynthese), ideate (Ideenentwicklung), prototype (Entwicklung von Interaktionsprototoypen) und test (Nutzertests). Das Hasso Plattner Institut in Potsdam, eine Partnerschule der d.school, untergliedert demgegenüber die erste Phase noch einmal in understand (verstehen) und observe (beobachten). Bei Ersterer geht es um ein eher analytisches Verstehen der eigentlichen Aufgabenstellung, während die Zweite sich auf das empathische Hineinfühlen in die Nutzerseite bezieht.

Heather Fraser von der renommierten Rotman School of Management der University of Toronto spricht dagegen von „three gears of design“ und führt neben „empathy and deep human understanding“ und „concept visualization“ das „strategic business design“ als neues drittes Element ein (Fraser, 2012). Tim Brown, CEO der renommierten Designschmiede IDEO, versteht unter Design Thinking wiederum ein System aus Räumen („spaces“), wobei jeder Raum spezifische Aktivitäten und Denkhaltungen umfasst (Brown, 2008,2009).

Design-Thinking-Prozess
Design-Thinking-Prozess (Bild: eigene Darstellung der adesso AG)

Neben diesen prozessorientierten Sichtweisen betonen manche Experten auch die mit Design Thinking verbundenen unterschiedlichen Denkmodi. So wechseln sich im Phasen, die ein divergentes Denken erfordern und den Raum für die Re-Definition des Problems und für innovative Lösungen öffnen, mit Phasen des konvergenten Denkens ab, in denen es zu einer Verdichtung und Fokussierung kommen muss (Lawson, 2005, Lindberg et al., 2011). Die skizzierten unterschiedlichen Konzeptualisierungen der Design-Thinking-Methode und die damit einhergehende Unschärfe haben in der Praxis dazu geführt, dass sich – je nach Zielsetzung und Kontextbedingungen – vielfältige Spielarten des Design Thinking entwickelt haben.

Spielarten des Design Thinking in der Praxis

Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, das Design Thinking in der Praxis auf sehr unterschiedliche Weise umgesetzt und gelebt wird (Calgren, 2006). Zu beobachten sind Ansätze, die sich sehr stark an dem oben genannten Prozess der d.school orientieren, über Spielarten, die sich vor allem auf bestimmte Techniken fokussieren, wie zum Beispiel das schnelle und iterative Erstellen von Interaktionsprototypen bis zu Herangehensweisen, die eher grundsätzliche Konzepte wie Empathie und Nutzerorientierung in den Mittelpunkt stellen.

Daneben ist auch der Grad sehr heterogen, mit dem Design Thinking die Organisationen durchdringt und deren Handeln beeinflusst. In manchen Fällen werden nur einzelne, ausgewählte Projekte nach dieser Methode durchgeführt, manchmal gibt es spezielle Design-Thinking-Teams in FuE-Einheiten, die nach dieser Methode arbeiten und ein anderes Mal wird versucht, die gesamte Organisation an den Prinzipien des Design Thinking auszurichten.

Die Variationsbreite, mit der Design Thinking in der Praxis realisiert wird, ist Fluch und Segen zugleich. Einerseits wird es dadurch überhaupt erst möglich, dass die Methode auf sehr unterschiedliche Kontexte angepasst und in der Anwendung stetig weiterentwickeln werden kann. Zu starke normative Einschränkungen und Festlegungen würden diese Evolution erschweren. Andererseits droht die Methode bei zu großer Beliebigkeit überhaupt zu verwässern und seine Wirksamkeit zu verlieren. Dann ist plötzlich alles und auch nichts Design Thinking. Die Frage nach einem klaren Profil ist dabei keineswegs akademisch als „Spielwiese für Wissenschaftler“ zu verstehen oder als reines „Benennungsproblem“ ab zu tun. Wenn ich als Manager entscheiden will, wie tragfähig Design Thinking für die Entwicklung innovativer Lösungen ist, dann muss ich wissen, mit was ich es eigentlich zu tun habe, welche Elemente Design Thinking als Methode erfolgreich machen und damit unverzichtbar sind (Invarianten), und welche dagegen angepasst, ausgetauscht oder auch weggelassen werden können (Varianten). Die Invarianten lassen sich dabei am ehesten als Mindsets beschreiben, also als eine spezifische Art des Denkens beziehungsweise der Haltung.

Das Design Thinking Mindset

Zunächst lässt sich feststellen, dass Design Thinking nicht auf ein Mindset, also auf eine ganz spezifische Denkweise reduziert werden kann. Es setzt sich vielmehr aus verschiedenen Aspekten zusammen. Nachfolgend werden drei sehr zentrale Mindsets beschrieben.

Das Empathie-Mindset: Staunend in eine andere Welt eintauchen

Die „Väter“ des Design Thinking, Tom und David Kelley, betonen immer wieder wie wichtig es ist, die Welt der Nutzer wirklich zu verstehen und deren Bedürfnisse erkennen zu wollen (Kelley und Kelley, 2013). Dies beinhaltet zu allererst, anzuerkennen, dass die eigene Sicht auf die Welt notwendigerweise sehr beschränkt ist und die Welt „da draußen“ deutlich vielfältiger ist, als sich das der Einzelne oft vorstellen kann. Diese Vielfalt ist es, die die Basis für Innovationen darstellt. Dabei reicht es nicht, in die Schuhe des Nutzers zu schlüpfen, man muss darüber hinausgehen und tiefgehend ergründen, warum sich zum Beispiel ein Nutzer in einer spezifischen Situation so und nicht anders verhält (Kelley & Littmann, 2001). Es ist dieses „sich empathisch in den Nutzer einfühlen“, die Welt mit den Augen des Nutzers betrachten und auf der Basis der so gewonnenen Einsichten und Erkenntnisse, Ideen zu entwickeln, die den Unterschied zu anderen Innovationsmethoden und kreativen Problemlöseprozessen ausmacht.

Was hier einsichtig und klar nachvollziehbar erscheint, fällt insbesondere Design-Thinking-Neulingen oftmals sehr schwer. Es gibt zwar eine Reihe von Werkzeugen – wie spezielle Interview- und Beobachtungstechniken – die das Aufspüren von Nutzerbedürfnissen unterstützen, aber ohne das Mindset eines Beobachters, der ähnlich wie ein Ethnograph oder Anthropologe staunend und fasziniert in die Welt von Nutzern eintaucht, bleiben die Erkenntnisse oberflächlich. Dann werden oft nur Anforderungen erfasst, statt Bedürfnisse ermittelt und die von Nutzern geäußerten Ideen werden in Lösungen umgewandelt. Solche Lösungen sind aber selten wirklich innovativ, weil Nutzer oft gar nicht in der Lage sind, ihre eigentlichen Bedürfnisse zu äußern oder genau zu erklären, was sie stört oder gar, was ihnen fehlt (Kelley & Littmann, 2001). Selten fehlt es an den geeigneten Worten, häufiger scheitert es daran, dass sich Nutzer mit einer Situation schon so arrangiert haben, dass ihnen die eigenen Bedürfnisse nicht zugänglich sind.

Kunden haben in deutschen Unternehmen keine Priorität

Kundenzentrierung

Kunden haben in deutschen Unternehmen keine Priorität

22.11.18 - Alle Welt redet von Kundenzentrierung. Neben der digitalen Transformation gilt sie als Unternehmensherausforderung Nummer eins. Und die Wirklichkeit? Die sieht meist anders aus. Verbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre. Sehen Sie selbst. lesen

Ebenfalls ist in der Praxis zu beobachten, das Stellvertreter für die Nutzer befragt werden – also Experten, die sich im interessierendem Bereich besonders gut auskennen – oder die eigenen Erfahrungen als Nutzer als ausreichend angenommen werden. Letzteres negiert aber die vielfältigen Lebens- und Erfahrungswelten von Nutzern. Erstere unterstellt, dass Erfahrungen aus zweiter Hand unvoreingenommen sind und in gleichem Maße zu tiefer gehenden Erkenntnissen führen wie selbstgemachte. Was den Experten fehlt ist der unbelastete, unvoreingenommene Blick auf die Situation, ist der frische Blick eines Außenstehenden oder der eines Kindes, das beständig warum und warum nicht fragt, weil es noch keine eigenen, vorgefassten Interpretationen hat. Das soll keineswegs heißen, dass die Meinung von Experten nicht zählt oder gar ignoriert werden soll. Wichtig ist jedoch, diese durch aus erster Hand gemachte Erfahrungen und Einblicke zu ergänzen.

Es reicht nicht, den Tiger aus dem Fernsehen, von Bildern oder aus dem Zoo zu kennen. Wichtig ist, ihn in seiner Umgebung mit allen Sinnen wahrnehmen und spüren zu können. Wenn es also gelingt, mit allen Sinnen in die Welt des Nutzers einzutauchen, mit staunendem Blick seine Welt aufzunehmen und zu beobachten, zu hinterfragen, warum sich der Nutzer so und nicht anders verhält, eigene Interpretationen zurückzuhalten, dann kann man Erfahrungen und Erkenntnisse machen, die das Potenzial für innovative Lösungen haben.

Das Growth Mindset des Design Thinking: Scheitern als Chance

In Anlehnung an Carol Dweck, eine der führenden Motivations- und Entwicklungspsycholo-ginnen, setzt das Growth Mindset des Design Thinking ganz wesentlich darauf, dass Fehler und Scheitern von Ideen als Chancen begriffen werden, mehr über den Nutzer und dessen Bedürfnisse zu lernen (Dweck, 2006, 2015). „Fail early and often to succeed sooner“ ist ein Satz, der von IDEO geprägt wurde und jedes Design-Thinking-Projekt dieser Innovationsschmiede begleitet. Der Fokus liegt dabei auf dem frühen Scheitern, um den großen Fehler am Ende eines Innovationsprozesses zu vermeiden. Wer kennt sie nicht, die Produkte und Dienstleistungen, die sich als Ladenhüter und Fehlinvestitionen entpuppen? Das Marktforschungs-institut GfK schätzt zum Beispiel, dass 70 Prozent der Erfindungen im Bereich der Konsumgüter am Markt scheitern (Knauß, 2014).

Das Growth Mindset des Design Thinking findet seinen deutlichsten Ausdruck darin, Ideen sehr schnell prototypisch zu realisieren und darüber mit Nutzern ins Gespräch zu kommen. Prototypen sollen gerade zu Beginn eines Innovationsprozesses vor allem eines sein: Nicht aufwendig beziehungsweise gerade so aufwendig wie nötig. Sie sind zum Scheitern gebaut. Sie sollen Ideen erlebbar machen. Ziel ist es, den Nutzer damit interagieren zu lassen und zu lernen, was funktioniert, was aber auch nicht und vor allem warum. Deshalb sind die ersten Prototypen vor allem Wegwerf-Prototypen. Ein auf Wachstum orientiertes Mindset begreift dabei ein Scheitern einer Idee oder kritisches Feedback zu einer neuen Lösung nicht als Ablehnung, sondern als Chance, mehr über die Nutzer und deren Bedürfnisse zu lernen, um so die Idee beziehungsweise Lösung weiter zu entwickeln und zu verbessern. Deshalb macht schnelles Prototyping den Innovationsprozess effektiv: Weil unbrauchbare Lösungen direkt eliminiert werden können.

In der Praxis zeigt sich immer wieder, wie schwer es vielen Mitarbeitenden von Unternehmen fällt, das Scheitern einer Idee zu akzeptieren, den Mut nicht zu verlieren und immer wieder neu nachzudenken, Ideen komplett zu verwerfen oder weiter zu verfeinern. Sie lassen sich schnell frustrieren oder versuchen, ihre Idee eher zu verkaufen (anzupreisen) als ein schonungsloses Feedback einzufordern. Ein Growth Mindset fordert dagegen, dieses Scheitern nicht nur auszuhalten, sondern es als Ansporn anzusehen, sich noch mehr anzustrengen, um schließlich mit der einen Idee zu kommen, die wirklich funktioniert.

Growth Hacking für B2B Unternehmen

Growth Hacking im B2B – Teil 1

Growth Hacking für B2B Unternehmen

05.04.18 - Hinter dem Begriff Growth Hacking steckt viel mehr als nur ein neues Buzzword. Growth Hacking kann für Marketing das sein, was Scrum für die Programmierung war – ein Katalysator für agiles und datenbasiertes Arbeiten. Mehr Erfolg mit weniger Budget. lesen

Das Ambiguity Mindset: Offenheit für das Unerwartete

Design-Thinking-Projekte befassen sich in der Regel mit komplexen, mehrdeutigen Problemen. Horst Rittel hat für diese Art von Problemen schon sehr früh den Begriff des „wicked problem“ geprägt (Rittel, 1973). Es ist außerordentlich herausfordernd, mit solchen Problemen umzugehen und diese Vagheit auszuhalten. Gerade große Organisationen und Unternehmen sind darauf nicht ausgerichtet. Die Mitarbeiter sind eher darauf trainiert, Probleme herunter zu brechen, Komplexität zu reduzieren und schnell in Lösungen zu denken. Auch im privaten Bereich neigen wir dazu, schnell Lösungen anzubieten, wenn jemand mit einem Problem auf uns zukommt. Wir nehmen uns häufig nur sehr wenig Zeit, uns mit dem eigentlichen Problem intensiver auseinanderzusetzen, bevor wir Lösungen kreieren. Wir sind es also gewohnt, den zweiten Schritt vor dem ersten zu machen.

Beim Design Thinking wird das Verstehen und Durchdringen eines Problems aber an den Anfang des Prozesses gestellt und von der Ideen- und Lösungsentwicklung getrennt. Das zeigt sich auch im Design-Thinking-Prozess: Die Ideenentwicklung ist erst der vierte Schritt. Mehr noch, wenn ein tieferes Verständnis der Nutzerbedürfnisse erreicht ist, dann kann daraus auch die Notwendigkeit bestehen, die ursprüngliche Problemstellung über Bord zu werfen und sie neu zu definieren. Denn Lösungen für Probleme zu entwickeln, die keine Relevanz haben, führt zum Scheitern.

Ambiguität ist auch notwendig, um den Wechsel zwischen Fokussierung (Konvergenz) und Ausweitung des Problem- und Lösungsraumes (Divergenz) in den verschiedenen Design-Thinking-Phasen aktiv zu gestalten, um so zu wirklich innovativen Lösungen zu kommen. Und schließlich erfordert es ein gehöriges Maß an Ambiguitätstoleranz, um zwischen einem eher analytischen Denkstil auf der einen Seite und einem eher kreativen Denkstil auf der anderen hin und herspringen zu können.

Design Thinking: Das Mindset macht den Unterschied

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Design Thinking vor allem eins ist: Ein Set aus verschiedenen Mindsets. Diese bilden den eigentlichen, unverzichtbaren Kern der Methode. Ohne diese spezifischen Denkweisen bleibt diese oberflächlich und führt zu keinen wirklich innovativen Lösungen. Wenn Unternehmen es schaffen, die Mindsets des Design Thinking entweder in speziellen Teams oder auch im gesamten Unternehmen zu entwickeln und gegebenenfalls unter Nutzung eines (anpassbaren) Prozesses zu verankern, dann kann Design Thinking im Arbeitsalltag sein volles Problemlösepotenzial entfalten und zu einer lebendigen Innovationskultur beitragen.

* Dr. Angela Carell ist verantwortlich für den Bereich Research bei adesso.

Kommentare werden geladen....

Kommentar zu diesem Artikel abgeben

Der Kommentar wird durch einen Redakteur geprüft und in Kürze freigeschaltet.

Anonym mitdiskutieren oder einloggen Anmelden

Avatar
Zur Wahrung unserer Interessen speichern wir zusätzlich zu den o.g. Informationen die IP-Adresse. Dies dient ausschließlich dem Zweck, dass Sie als Urheber des Kommentars identifiziert werden können. Rechtliche Grundlage ist die Wahrung berechtigter Interessen gem. Art 6 Abs 1 lit. f) DSGVO.
  1. Avatar
    Avatar
    Bearbeitet von am
    Bearbeitet von am
    1. Avatar
      Avatar
      Bearbeitet von am
      Bearbeitet von am

Kommentare werden geladen....

Kommentar melden

Melden Sie diesen Kommentar, wenn dieser nicht den Richtlinien entspricht.

Kommentar Freigeben

Der untenstehende Text wird an den Kommentator gesendet, falls dieser eine Email-hinterlegt hat.

Freigabe entfernen

Der untenstehende Text wird an den Kommentator gesendet, falls dieser eine Email-hinterlegt hat.

copyright

Dieser Beitrag ist urheberrechtlich geschützt. Sie wollen ihn für Ihre Zwecke verwenden? Infos finden Sie unter www.mycontentfactory.de (ID: 45618867 / New Work)