Führungskräfte sind keine Coaches!

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Also muss Huber in den Folgewochen bei Frantz regelmäßig zum Beispiel nachfragen:

• „Wie läuft es mit dem Telefonieren? Bekommen Sie ausreichend Entscheider an die Strippe?“

• „Erweist sich unsere Annahme, dass 25 Prozent der Unternehmen sich für unsere Leistung interessieren, als richtig?“

Antwortet Frantz „nein“, muss Huber sich mit ihm zusammensetzen und analysieren: Warum? Zeigt sich dann zum Beispiel, die Vorzimmerdamen stellen Frantz selten durch, lautet die Frage erneut: Warum? Vielleicht sind seine Telefonate falsch aufgebaut? Vielleicht hat Frantz aber auch mentale Barrieren fremde Menschen anzurufen und lässt sich schnell abwimmeln? Abhängig vom Ergebnis kann dann die nötige Unterstützung für Frantz organisiert werden.

Den Mitarbeiter auf dem Weg zum Ziel begleiten

Entsprechendes gilt, wenn Frantz sagt: „Ich komme zwar zu den Entscheidern durch. Es interessieren sich aber weniger als 25 Prozent für unsere Leistung.“ Dann muss Huber mit Frantz ermitteln, wie das Etappenziel, 25 Interessenten bis Ende April zu identifizieren, doch noch erreicht werden kann. Vielleicht indem sich Frantz beim Telefonieren auf bestimmte Branchen konzentriert? Oder indem er schlicht 150 statt der geplanten 100 Unternehmen anruft?

Durch ein solches Vorgehen kann die Führungskraft sicherstellen, dass ihr Mitarbeiter die Etappenziele und letztlich auch das Endziel „zehn Abschlüsse“ erreicht. Doch nicht nur dies. Sie sorgt auch dafür, dass beim Mitarbeiter die gewünschten Lernprozesse stattfinden und bei ihm die Erfahrung entsteht, die er künftig zum eigenständigen Lösen ähnlicher Aufgaben braucht. Denn durch das gemeinsame Analysieren, warum gewisse Vorgehensweisen (nicht) funktionieren, gewinnt der Mitarbeiter auch Erfahrung damit, geeignete Lösungswege zu entwerfen. Diese kann er auf andere Aufgaben übertragen.

Führungskräfte coachen, doch sie sind keine Coaches

Ein solches systematisches Unterstützen der Mitarbeiter durch ihre Führungskräfte wird in der modernen, von Veränderung geprägten Arbeitswelt immer wichtiger, denn in ihr stehen die Mitarbeiter immer häufiger vor für sie neuen Herausforderungen. Deshalb müssen ihre Führungskräfte beim Wahrnehmen ihrer Führungsaufgabe auch häufiger in die Rolle eines Coaches schlüpfen. Dies ist jedoch nur eine Führungs-Rolle unter vielen – denn Führungskräfte sind im Gegensatz zu echten Coaches stets auch die disziplinarischen Vorgesetzten ihrer Mitarbeiter. Das setzt ihrer Coaching-Funktion enge Grenzen.

Sabine Prohaska ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmens seminar consult prohaska.

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