Mit dem A3-Report Probleme effektiv und langfristig lösen

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Problemlöseschritt 1: Hintergrund und Problem beschreiben

Die Gruppenleiterin traf sich mit Teamleiter May. Sie schilderte ihm das Problem und analysierte es mit ihm – mit Hilfe eines A3-Reports. Dabei zeigte sich: Die Lieferung sank in den zurückliegenden Wochen kontinuierlich – auf 4000 Flaschen aktuell. Diese Entwicklung wurde tabellarisch erfasst und in einer Grafik visualisiert, Frau Haas bat Herrn May, Vermutungen über die Ursachen zu äußern. Seine Vermutung: Es liegt am hohen Ausschuss. Also schauten Frau Haas und Herr May sich im Ausschusslager die aussortierten Flaschen an. Sie registrierten: Bei fast allen Ausschussflaschen sind die Etiketten faltig und schief angebracht. Frau Haas fragte Herrn May, ob er darin ein Muster erkenne. Eine genauere Untersuchung des Flaschenbergs ergab: Circa 75 Prozent der Ausschussflaschen haben orangefarbene und nur circa 25 Prozent rosafarbene Etiketten. Daraus schlussfolgerte Herr May: Das Hauptproblem sind die Flaschen mit den orangefarbenen Etiketten. Diesen Befund notierte er im A3-Report.

Problemlöseschritt 2: Aktuelle Situation erfassen

Zurück am Arbeitsplatz von Herrn May, fragte Frau Haas ihn, was die Problemursachen sein könnten. Seine erste Vermutung: Die gelieferten Etiketten sind nicht okay. Ein Anruf bei der Eingangsprüfung ergab: Sie sind okay. Also war klar: Beim Etikettieren läuft etwas schief. Herr May schaute sich daraufhin in den Schichtberichten die Ausschusszahlen an. Dabei zeigte sich: Von 100 Ausschussflaschen kommen im Schnitt 80 aus der Nachtschicht, 15 aus der Spätschicht und nur fünf aus der Frühsicht. Herr May schlug daraufhin vor, die Nachtschicht unter die Lupe zu nehmen. Frau Haas fragte zurück, worauf er sich hierbei konzentrieren wolle. May zuckte mit den Schultern. Doch dann beugte er sich nochmals über die Ausschusszahlen und sagte nach einiger Zeit: Da in der Nachtschicht fast 90 Prozent der Ausschussflaschen orangefarbene Etiketten hätten, werde er sich im ersten Schritt auf diese Flaschen und deren Etikettierung konzentrieren.

Zwei Tage später schauten sich Frau Haas und Herr May in einer Nachtschicht den Etikettierprozess an – von der Anlieferung der Flaschen über ein Transportband, über das Abziehen der Etiketten vom Trägerband und deren Aufbringen auf die Flaschen bis hin zur Qualitätskontrolle. Nachdem sie mehrere Etikettier-Zyklen beobachtet hatten, fragte Frau Haas den Teamleiter, ob er eine mögliche Problemursache gesehen habe. Seine Antwort: Nein, der Prozess verlaufe normal – ohne Abweichung vom Arbeitsstandard. Frau Haas bat ihn daraufhin, sich das Geschehen im Spender des Etikettierers genau anzuschauen. Dabei registrierte May: Das Etikettierband staut sich zuweilen in der Spenderstation, und deshalb werden die Etiketten schief aufgebracht. Als Ursache vermutete er: Das Etekettierband wird von einigen Mitarbeitern beim Wechseln falsch eingefädelt – „und zwar von den beiden neuen.“ Damit stand für ihn die Kernursache des Problems fest.

Problemlöseschritt 3: Zielzustand beschreiben

Frau Haas bat Herrn May, ein Ziel für eventuelle Gegenmaßnahmen zu formulieren. Mays Antwort: Das Ziel sei doch klar, den Ausschuss zu reduzieren. Seine Vorgesetzte erinnerte ihn daran, dass Ziele „smart“ – also unter anderem messbar und terminiert – sein sollten. Also formulierte Herr May das Ziel neu: Die Ausschussquote der Nachschicht bei den orangefarbenen Flaschen soll in acht Wochen, am 28. März, 50 Prozent niedriger sein – und dieses Ziel wolle er durch ein Schulen der neuen Mitarbeiter erreichen. Damit war die Sache für ihn erledigt.

Problemlöseschritt 4: Ursachenanalyse durchführen

Anders für Frau Haas. Sie bat den Teamleiter, vor dem Ergreifen eventueller Gegenmaßnahmen nochmals genau zu analysieren, was weitere Problemursachen sein könnten – zum Beispiel: fehlende Wartung, Luftfeuchtigkeit, schlechte Klebermarge, Ablauf des Rollenwechsels. Das tat Herr May und beim nächsten Treffen teilt er seiner Vorgesetzten mit: Es gebe zwar weitere Ausschussursachen, doch die Hauptursache seien die neuen Mitarbeiter. Deshalb werde er sie beim nächsten Meeting auffordern, beim Rollenwechsel sorgfältiger zu arbeiten.

Frau Haas fragte zurück, ob er denn genau wisse, wie die Mitarbeiter beim Rollenwechsel vorgingen; außerdem, ob es eine schriftliche Beschreibung gebe, wie dieser zu erfolgen habe – auch zum Einarbeiten neuer Mitarbeiter. Mays Antwort auf beide Fragen lautete: Nein. Also schauten sich Haas und May in einer Nachtschicht zunächst den Rollenwechsel durch einen erfahrenen und dann durch einen unerfahrenen Mitarbeiter an. Dabei registrierten sie Unterschiede: Der erfahrene Mitarbeiter achtetet unter anderem darauf, dass das Band beim Wechsel den Boden nicht berührte, so dass kein Schmutz in den Spender kam; beim unerfahrenen hingegen schleifte das Etikettenband auf dem Boden. So sammelte sich allmählich Schmutz im Etikettenspender, so dass sich das Band von Zeit zu Zeit verhakte, und dies führte zu den Ausschussflaschen.

Problemlösungsschritt 5: Gegenmaßnahmen formulieren und ergreifen

Frau Haas forderte Herrn May auf, sich mit seinem Team mögliche Gegenmaßnahmen zu überlegen, diese zu priorisieren und einen Aktionsplan zu erstellen. Das tat Herr May mit seinem Team. Als mögliche Gegenmaßnahmen notierten sie im A3-Report unter anderem:

• Der Boden wird alle zwei Stunden gereinigt.

• Die Maschine wird gestoppt, bevor das Etikettenband den Fußboden berührt.

• Auf dem Boden vor dem Etikettenbandabwickler wird ein Gitterrost montiert, durch den eventueller Schmutz fallen kann.

Außerdem definierte Herr May den idealen Prozessablauf beim Rollenwechsel. Aufgrund der Priorisierung der Maßnahmen, bei der auch die Kosten, die zeitliche Dauer, die Effizienzverluste berücksichtigt wurden, entschieden die Teammitglieder: Bis zum 15. Februar wird der Gitterost montiert – Teammitglied Frauke Rietz ist verantwortlich hierfür. Außerdem schult Herr May bis Ende Februar alle Teammitglieder im idealen Prozessablauf. Und der aktuelle Status des Projekts? Er wird bis Ende März stets an der Shopfloor-Tafel der Etikettierlinie dokumentiert; außerdem wird hierüber regelmäßig in der täglichen Shopfloor-Runde des Teams gesprochen.

Prozessschritt 6: Erfolgswirkung dokumentieren und analysieren

In den folgenden Wochen trafen sich Frau Haas und Herr May wöchentlich, um die Entwicklung Ausschusszahlen zu studieren. Am 28. März war der Ausschuss um über 60 Prozent gesenkt. Das geplante Ziel wurde somit übertroffen. Und die Flaschenproduktion? Es betrug wie vorgegeben: 5000 Flaschen/Tag. Frau Haas gratulierte Herrn May zu dem Erfolg und bat ihn, eine Einschätzung von dessen Wirkung hinsichtlich der Kunden, der Flaschenfabrik und seiner eigenen Person vorzunehmen; außerdem ihr die Gründe für den Erfolg zu nennen. Herr May antwortete: Der Rollenwechsel in der Nachtschicht sei nun prozesssicher. Das führe zu weniger Reklamationen und einer höheren Kundenzufriedenheit, und die Flaschenfabrik spare wegen des geringeren Ausschusses Geld. Und er selbst? Sein Selbstvertrauen sei durch die Problemlösung gestiegen, was ihn dazu animiere, auch andere Probleme aktiv anzugehen – zum Beispiel, um den Ausschuss gemäß dem Null-Fehler-Prinzip noch weiter zu reduzieren. Als Gründe für den Erfolg nannte Herr May: Durch das sehr strukturierte Vorgehen bei der Problemanalyse konnte nicht nur die Kernursache des Problems ermittelt, sondern auch eine pragmatische und zugleich nachhaltige Lösung gefunden werden – auch weil alle Mitarbeiter ihre Erfahrungen in den Verbesserungsprozess einbrachten.

Problemlöseschritt 7: Standardisierung und Follow-up

Nach dieser Einschätzung fragte Frau Haas Herrn May, was er hinsichtlich einer Standardisierung tun wolle. Er erwiderte, er werde eine schriftliche Beschreibung des optimalen Prozesses „Wechsel der Etikettenrolle“ erstellen – auch für das künftige Einarbeiten neuer Mitarbeiter. Außerdem werde er fortan täglich eine Prozesskontrolle durchführen, um Soll-Ist-Abweichungen und Verbesserungschancen früher zu erkennen. Frau Haas lobte Herrn May hierfür und bat ihn, im nächsten Teamleiter-Meeting die Teamleiter der anderen Etikettierlinien über den neuen Standard und die Erkenntnisse in dem Problemlösungsprozess zu informieren, damit sie von den Erfahrungen lernen könnten. Sie selbst informierte ihren „Chef“ – Herrn Schmitt, den Abteilungsleiter Flaschenfertigung – darüber: Das Problem „zu geringe Flaschenproduktion“ ist gelöst.

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München.

Führungskräfte sind Coaches und Lernbegleiter

Die Arbeit mit dem A3-Report erfordert von allen Prozessbeteiligten spezielle Fähigkeiten – insbesondere von den Führungskräften. Sie müssen sich auch als Coach und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen und bereit sein, sich intensiv mit ihnen und den wertschöpfenden Prozessen zu befassen.

Das Wahrnehmen dieser Aufgabe erfordert von den Führungskräften eine entsprechende Investition an Zeit. Das klingt nach einer Mehr-Belastung für sie. Faktisch resultiert aus dem sukzessiven Erhöhen der Problemlösekompetenz ihrer Mitarbeiter jedoch mittelfristig eine Entlastung der Führungskräfte. Denn je mehr Kompetenz und Routine die Mitarbeiter im eigenständigen Lösen von Problemen haben, umso mehr und komplexere Aufgaben können sie ihnen übertragen und umso seltener sind sie als Unterstützer und „Trouble-Shooter“ gefragt.

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