Change Management Mit dem A3-Report Probleme effektiv und langfristig lösen

Wie vermitteln wir unseren Mitarbeitern die nötige Kompetenz und Routine im Analysieren und Lösen von Problemen? Das fragen sich viele Unternehmen mit einem großen Changebedarf. Ein smartes Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report.

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Der A3-Report geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück. Er empfahl in den 50er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts japanischen Topmanagern, Problemlösungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien aus Gründen der Übersichtlichkeit auf einem Blatt Papier darzustellen.

Einsatzbereich des A3-Reports

Bei strategischen Projekten – egal, ob sie unter dem Label Lean Management, Kontinuierliche Verbesserung oder Innovation laufen – registriert man oft: Den Unternehmen gelingt es recht einfach, die zu erreichenden Ziele zu definieren. Auch das Kaskadieren der Unternehmensziele auf die Bereichs- und Abteilungsebene bereitet ihnen wenige Probleme. In eine Schieflage geraten die Projekte jedoch, wenn es darum geht, die aus den Zielen resultierenden Aufgaben und Vorhaben im Betriebsalltag umzusetzen – also vom Wollen ins Tun zu gelangen und den angestrebten (Kultur-)Wandel zu realisieren.

Eine häufige Ursache hierfür ist: Den Mitarbeitern fehlt ein einfach handhabbares Tool, um die angedachten Veränderungen (mit ihren Kollegen und Vorgesetzten) zu planen, zu reflektieren und zu steuern. Außerdem existiert im Unternehmen kein institutionalisierter Prozess, um die Kompetenz der Mitarbeiter zum eigenständigen Erkennen, Analysieren und Lösen von Problemen sowie Implementieren neuer Standards sukzessiv zu erhöhen. Diese Funktion erfüllt der A3-Report, der sich unter anderem bei Toyota als Strategieumsetzungsinstrument auf der operativen Ebene (beziehungsweise Shopfloor-Ebene) und als Organisations- und Personalentwicklungsinstrument bewährt hat.

Funktion und Aufbau eines A3-Reports

Der A3-Report ist ein Instrument zum Lösen von Problemen. Er soll jedoch zugleich den Denkprozess beim Lösen von Problemen für die Mitarbeiter transparent machen, indem sie sozusagen eine Schablone erhalten, welche Analyse- und Handlungsschritte hierbei zu durchschreiten sind. Und die praktische Arbeit mit dem A3-Report? Sie soll bei ihnen einen Lernprozess anstoßen, der zu einem tieferen Verständnis der Probleme führt und ihnen die Kompetenz vermittelt, nachhaltige Lösungen für diese zu entwerfen und im Arbeitsalltag zu realisieren.

Der A3-Report basiert auf dem aus dem Lean Management bekannten PDCA-Zyklus, demzufolge beim Lösen von Problemen vier Phasen zu unterscheiden sind.

Phase 1 – Plan: In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Außerdem wird der Ziel-Zustand formuliert. Zudem werden Messgrößen für das Erreichen des Ziel-Zustands definiert.

Phase 2 – Do: In ihr werden die Maßnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert.

Phase 3 – Check: In ihr werden die beim Umsetzen der Maßnahmen gesammelten Erfahrungen sowie erzielten Ergebnisse reflektiert und die Maßnahmen bei Bedarf nachjustiert.

Phase 4 – Act/Adjust: In ihr werden die im Problemlösungsprozess gesammelten Erfahrungen evaluiert und Standards für das künftige Vorgehen definiert, die fortan als Basis für weitere Verbesserungen dienen.

Der A3-Report zur Problemlösung besteht aus sieben Analyse- und Arbeitsschritten. Dieses Formblatt gilt aus Grundlage für die Arbeit mit ihnen.

Diese vier Phasen findet man in den A3-Reports wieder. Auf dem Formblatt, das als Grundlage für die Arbeit mit ihnen dient, sind Textfelder für die verschiedenen Analyse- und Arbeitsschritte angelegt, die es bei einem PDCA-Zyklus zu durchlaufen gilt. Diese können abhängig von der Anwendung divergieren.

Der A3-Report zur Problemlösung besteht aus sieben Analyse- und Arbeitsschritten. Die ersten vier stehen auf der linken Seite des Formblatts und beziehen sich auf die Plan-Phase des PDCA-Prozesses. In ihnen werden das Problem, die aktuelle Situation und die Ziele beschreiben. Außerdem werden die Kernursachen des Problems analysiert. Die rechte Seite spiegelt die Do-, Check-, Act-Phase wider.

Anonymisiertes Fallbeispiel

Im Sommer 2015 registrierte ein deutscher Flaschenhersteller, dass seine Umsätze und Gewinnmargen aufgrund der starken Konkurrenz aus Billiglohnländern sanken. Daraufhin verabschiedete sein Vorstand eine neue Strategie. Sie zielte darauf ab, die Qualitätsführerschaft bei der Flaschenproduktion zu erringen und aufgrund der innovativen Produktionsverfahren auch ausgefallene Kundenwünsche zur höchsten Kundenzufriedenheit erfüllen zu können. Ausgehend von dieser Vision definierte das Managementteam Durchbruch- oder „Breakthrough-“Ziele, die zu erreichen sind, damit das Unternehmen sich in Richtung seiner Vision entwickelt: Sie lauteten unter anderem für die Produktion:

• Die Produktionsverfahren müssen dem neusten Stand der Technik entsprechen.

• Die Arbeit in der Produktion muss sich am Null-Fehler-Prinzip orientieren – um Verschwendung zu vermeiden.

• Das Streben nach Verbesserung muss sich in den Genen der Mitarbeiter verankern, damit das Unternehmen dauerhaft die von den Kunden gewünschte Qualität produziert.

Diese Ziele wurden in Meetings auf alle Ebenen heruntergebrochen, so dass Ende 2015 alle Bereiche, Abteilungen und Teams wussten, welchen Beitrag sie zum Erreichen der Unternehmensziele zu leisten haben. Außerdem wurden die Führungskräfte in der Flaschenfertigung zu Kata-Coachs ausgebildet, die ihre Mitarbeiter beim Analysieren und Lösen neuer Aufgaben und Probleme unterstützen und begleiten können – so auch der Abteilungsleiter Flaschenfertigung Claus Schmitt und seine Gruppenleiterin Etikettierung Karla Haas.

Bei einem ihrer Meetings im Januar 2016 wies Abteilungsleiter Schmitt die Gruppenleiterin darauf hin, dass die von ihr betreuten fünf Etikettierlinien weniger als die angestrebten 25.000 Flaschen/Tag produzieren, was zu Lieferengpässen und Unzufriedenheit bei Kunden führt. Er forderte sie auf, dieses Problem zu lösen. Daraufhin analysierte Frau Haas die Produktionszahlen der vergangenen acht Wochen und stellte fest: Bei der von Teamleiter Heinz May betreuten Etikettierlinie gibt es eine große Soll-Ist-Abweichung: Statt der angestrebten 5000 Flaschen pro Etikettierlinie/Tag lieferte sie im Schnitt nur 4300 Flaschen aus.

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