Digitale Kundeninteraktion

Mit Strategie zum erfolgreichen Kundenportal

| Autor / Redakteur: Jörg Kühnelt, Alexander Horn / Georgina Bott

Kundenportale sollen nicht nur Prozesse erleichtern sondern auch die Kundenzufriedenheit erhöhen. Diese Erwartungen werden jedoch oftmals nicht erfüllt.
Kundenportale sollen nicht nur Prozesse erleichtern sondern auch die Kundenzufriedenheit erhöhen. Diese Erwartungen werden jedoch oftmals nicht erfüllt. (Bild: gemeinfrei / CC0)

Als eines der wesentlichen Mittel digitaler Kundenbindung können Kundenportale als Königsdisziplin unternehmerischer End-to-End-Prozesse bezeichnet werden. Um neue Kommunikations- und Verkaufswege zu generieren, investieren Unternehmen in Kundenportale. Viele scheitern jedoch an einer Fehldimensionierung.

Der Aufbau oder die Optimierung von Kundenportalen ist bei vielen Unternehmen derzeit ein präsentes Thema. Neben alternativen Vertriebs- und Interaktionsmöglichkeiten erhoffen sie sich davon die Generierung wertvoller Kundendaten, die Auslagerung von Erfassungsaufwänden an den Kunden sowie eine erhöhte Kundenzufriedenheit durch eine 24/7-Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen.

Trotz hoher Investitionen bleibt die Zielerreichung aber oft weit hinter den Erwartungen zurück. Bei vielen Projekten kann als Ursache eine Fehldimensionierung identifiziert werden: es wird zu klein oder zu groß gedacht. Ob nun das Kundenportal als Selbstzweck verstanden und minimal umsetzt wird oder das Unternehmen versucht, auf Anhieb sein gesamtes Angebots- und Serviceportfolio ins Netz zu verlagern – in beiden Fällen können die Potenziale eines Kundenportals nicht ausgeschöpft werden.

Wesentliche Risikofaktoren für die erfolgreiche Performance eines Kundenportals

Fehlende konkrete Zielsetzung
Aus Angst in der Digitalisierung den Anschluss zu verlieren, bleiben bei der Umsetzung von Kundenportalen qualitativ hochwertige Vorstudien oft auf der Strecke – es mangelt an einem umfassend definierten Ziel. Der neue Vertriebsweg über ein Kundenportal befindet sich allerdings in einem Umfeld, in das viele Erfahrungswerte nicht übertragbar sind. Eine solche Studie ist demnach essentiell, um den Problemraum lückenlos zu erfassen, messbare Ziele festzulegen und die Vertriebswege und Serviceangebote angepasst in die Onlinewelt zu überführen.

Unklarer Verkaufsansatz
Für die Festlegung des Produktangebots und der Verkaufsprozesse sollten die richtigen Kriterien ausschlaggebend sein. Oftmals stehen hierbei Überlegungen zur technischen Anbindung ans Backend und zur vorhandenen Aufbauorganisation im Vordergrund, wo eigentlich Markenumfeld, Zielgruppen, Preisgestaltung und Prozessintegration im Fokus stehen sollten.

Vermeintliche technische Restriktionen
Bei der Umsetzung eines Kundenportals sollte die Gestaltung der Kundenwünsche und die daraus resultierenden Anforderungen im Mittelpunkt stehen. Zwar ist eine frühe Einbindung der IT sinnvoll, unter Umständen verhindert die zeitige Partizipation jedoch volumenträchtige Verkäufe durch losgelöst betrachtet hohe Investitionen.

Stellschrauben zur maßgeblichen Verbesserung der Performance eines Kundenportals

Den Kundenmehrwert definieren
Oft bedeutet die Nutzung eines Kundenportals für den Kunden eine Einbindung in die Unternehmensprozesse. Manuelle Tätigkeiten werden vom Anbieter in Richtung des Kunden verlagert. Das ist für den Kunden nur akzeptabel, wenn für ihn ein deutlicher Mehrwert besteht, etwa durch Angebote und Services, die nur im Portal verfügbar sind. Hierbei gilt: Klasse vor Masse. Auch die Bündelung und Ablage aller Informationen, rund um angebotene Produkte und Dienstleistungen, an einem von überall erreichbaren Ort, kann vom Kunden als Mehrwert empfunden werden. Diese Informationen müssen kompakt und sauber redaktionell aufbereitet werden. Vorhandene Kundeninformationen müssen dann jederzeit für Verkaufs- und Serviceprozesse zur Verfügung stehen, um redundante Dateneingaben auf Seiten des Nutzers zu verhindern.

Das Anforderungsmanagement überprüfen
Das Vorhaben, alle Prozesse an Tag eins komplett zu digitalisieren, erschlägt eine Organisation. Hier können Start-ups als Vorbild dienen: Zunächst sollte das Minimum Viable Product definiert werden. Welche Kunden werden das Angebot nutzen? Was ist das Kundenbedürfnis? Entscheidend ist an dieser Stelle auch die Überlegung, wie die Vision für die Digitalisierung des Geschäfts aussieht, ohne lediglich lebensverlängernde Maßnahmen für einen schwindsüchtigen stationären Vertrieb zu etablieren. Mit diesen Erkenntnissen kann vorausgeplant, der gesamte Lebenszyklus des Angebots sollte jedoch noch nicht festgelegt werden. Mit dieser Flexibilität können in einem agilen Entstehungsprozess die Erkenntnisse über die Veränderung des Kundenverhaltens berücksichtigt werden.

Die richtige Interaktionsfrequenz finden
Erhebliche Zeit- und Kostensenkungspotenziale werden realisierbar, wenn nur Services in Kundenportale verlagert werden, die häufige Interaktionen mit dem Anbieter auslösen. Stellt man die Häufigkeit der Nutzung verschiedener Services - gemessen oder geschätzt - in einem Ranking gegenüber, lässt sich eine fundierte Entscheidung treffen, welche Kundeninteraktionen im Portal forciert werden sollten. Qualifizierte Kundenkontakte sollten dabei nicht kannibalisiert werden. Denn Kundenkontakte, die durch eine Serviceinteraktion generiert wurden, bieten wertvolle Vertriebsimpulse. Nichtsdestotrotz müssen virtuelle und persönliche Services sinnvoll aufeinander abgestimmt werden, wenn der Kunde sich optimal betreut fühlen soll.

Die Produkt- und Prozessintegration beachten
Generell eignen sich Produkte und Dienstleistungen mit Preisen unterhalb der Wahrnehmungsgrenze am besten für den Verkauf in einem Kundenportal. Dennoch sollten Unternehmen keine Scheu haben, auch hochpreisige Produkte anzubieten. Entscheidend ist, ein Service- und Erlebnisumfeld zu offerieren, in dem die Marke optimal digital umgesetzt wird und das der Erwartungshaltung des Kunden entspricht. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Integration der Verkaufsprodukte und Serviceprozesse. Im Idealfall kann das Produkt oder eine zugehörige Dienstleistung mit ein bis zwei zusätzlichen Klicks erworben werden. Das Angebot sollte dabei inhaltlich zur Interaktion passen, ansonsten droht schnell ein Abbruch der Interaktion.

Einen klaren fachlichen und methodischen Rahmen festlegen
Fachseitig sollten relevante Zieldimensionen wie Kundenzufriedenheit oder Ertragssteigerung sowie ein realistischer Business Case mit messbaren Erfolgskenngrößen festgelegt werden. So lassen sich alle Entscheidungen bei der Gestaltung des Kundenportals kritisch bewerten, sodass der Nutzen für den Kunden aber auch die Interessen des Unternehmens während des Projekts nicht aus dem Blick geraten. Bei der Festlegung eines methodischen Rahmens sind grundlegende Prinzipien von Anforderungs- und Prozessmanagement zu beachten. Das umfasst etwa den Grundsatz, zuerst den Prozess und danach die IT-Unterstützung zu definieren. Auch ein festgelegter Software-Entwicklungs- und Change-Request-Prozess sind wesentlich für den Erfolg jedes Kundenportal-Vorhabens.

Jörg Kühnelt ist Director IT der Brillenmanufaktur MYKITA.
Jörg Kühnelt ist Director IT der Brillenmanufaktur MYKITA. (Bild: Q_PERIOR)

Alexander Horn ist Principal Consultant der Business- und IT-Beratung Q_PERIOR.
Alexander Horn ist Principal Consultant der Business- und IT-Beratung Q_PERIOR. (Bild: Q_PERIOR)

Über Jörg Kühnelt

Jörg Kühnelt ist Director IT der Brillenmanufaktur MYKITA. Er leitet deren globale IT Abteilung und beschäftigt sich derzeit unter anderem mit dem Aufbau eines Kundenportals. Als Berater, Projekt- und Produktmanager setzt er seit den 2000er Jahren Geschäftsprozessportale im ERP Umfeld um und beobachtet stetig die Entwicklung der IT und Ihrer Wechselwirkung mit den Erwartungen der Auftraggeber.

Über Alexander Horn
Alexander Horn ist Principal Consultant der Business- und IT-Beratung Q_PERIOR. In seiner Beratungspraxis befasst er sich seit Jahren schwerpunktmäßig mit dem Geschäftsprozessmanagement in Versicherungsunternehmen. Er ist fachlicher Leiter des Zertifizierungs-Lehrgangs "Geprüftes Prozessmanagement" bei der Deutschen Versicherungsakademie (DVA). Vor dem Wechsel in die Beratung war er über 15 Jahre in renommierten Unternehmen der Banken- und Versicherungsbranche als Produkt- und Projektmanager tätig.

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