Digitalisierung im Mittelstand Schluss mit dem Digitalisierungstheater – endlich wertorientiert digitalisieren

Autor / Redakteur: Jan Rodig* / Veronika Kremsreiter

Jahrzehnte ging es für den deutschen Mittelstand vor allem in eine Richtung: bergauf. Doch das einstige Gütesiegel „Made in Germany“ verliert an Glanz. Mit der Digitalisierung ist der gnadenlose globale Verdrängungswettbewerb in eine neue Phase eingetreten. Der Mittelstand muss sich neu erfinden, um auch in der digitalen Ära erfolgreich zu sein.

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Der Mittelstand muss sich neu erfinden, um auch in der digitalen Ära erfolgreich zu sein.
Der Mittelstand muss sich neu erfinden, um auch in der digitalen Ära erfolgreich zu sein.
(Bild: gemeinfrei / Unsplash)

„German Mittelstand“ – Status Quo

Das Aushängeschild der deutschen Wirtschaft verblasst. Ingenieurskunst und Zuverlässigkeit werden weniger wichtig, die Digitalisierung stellt völlig neue Anforderungen an Wertschöpfungsketten, Leistungsportfolios, Unternehmens- und Führungskulturen sowie Geschäftsmodelle. Für den deutschen Mittelstand bedeutet diese Entwicklung häufig einen radikalen Richtungswechsel hin zu mehr Agilität, konsequent kundenzentrierten Prozessen und datengetriebener Wertschöpfung. Der exponentielle technologische Fortschritt steigert die Geschwindigkeit der Veränderungen und die Intensität der Attacken digitaler Wettbewerber.

COVID-19 verstärkt diese Entwicklungen wie ein Brandbeschleuniger. Quasi über Nacht erlebte so beispielsweise der stationäre Einzelhandel einen enormen Umsatzeinbruch, während die Online-Wettbewerber Rekordzuwächse verzeichneten.

Lässt sich der Mittelstand in Sachen Digitalisierung abhängen, ist das nicht nur fatal für die Unternehmen selbst, sondern auch für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Denn der Mittelstand ist Beschäftigungsmotor und trägt als Rückgrat der deutschen Wirtschaft branchenübergreifend entscheidend zu Wachstum und Wohlstand bei.

Die fünf Ebenen der digitalen Transformation

Die Kommoditisierung physischer Güter, die rasanten Online-Verschiebungen im Einzel- und Großhandel, der Trend zur Losgröße 1, durch Corona notwendig gewordene remote-Arbeitsfähigkeit und vieles mehr – die digitale Transformation ist heute für mittelständische Unternehmen relevanter denn je. Mittelständler können dabei ihre Vorzüge voll ausspielen: Kurze Dienstwege, schnelle und pragmatische Entscheidungen, Involvierung des Top Managements und flexible Abläufe ermöglichen oft schnelle Anpassungen an neue Marktgegebenheiten.

Je systematischer und holistischer ein digitales Transformationsvorhaben angegangen wird, desto größer die Erfolgswahrscheinlichkeit. In der Praxis hat sich eine Konzeption entlang der fünf zentralen Ebenen der digitalen Transformation bewährt:

Die fünf Ebenen der digitalen Transformation.
Die fünf Ebenen der digitalen Transformation.
(Bild: Struktur Management Partner)

Ausgangspunkt für die digitale Transformation bildet eine fundierte Digitalstrategie. Sie basiert zunächst auf einer sorgfältigen Analyse der individuellen digitalen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Geschäftsmodells in der jeweiligen Branche. Zu den wichtigen Fragen im Evaluierungsprozess zählen dabei unter anderem: „Wie lassen sich die Veränderungen im Markt adressieren?“ oder „Wie können unsere individuellen Stärken optimal gehebelt werden?“ Dies kann beispielsweise im Fall eines Maschinenbauers bedeuten, dass er seine „physischen“ Produkte in digitale Angebote transformiert (Product-as-a-Service) – oder sie zumindest digital anreichert. Sorgfältiges und methodisch sauberes Customer Research hilft dabei herauszufinden, welche Ansprüche und Wünsche die Kunden beziehungsweise Nutzer wirklich haben und wie ein neues, digitales Produktportfolio aussehen sollte.

Aus diesen Erkenntnissen lassen sich anschließend klare Schwerpunkte und Prioritäten ableiten, mit denen Unternehmen durch die Digitalisierung konkrete Mehrwerte generieren können. Dabei lassen sich sechs Werthebel unterscheiden:

  • Effizienzsteigerungen
  • Absatzsteigerungen durch digitale Marketing- und Vertriebsmaßnahmen
  • bessere Entscheidungen durch Einführung von Analytics-Tools
  • Verbesserung des Kundenerlebnisses
  • zusätzliche Erlöse durch neue digitale Produkte und Services
  • neue Einnahmequellen durch digitale Geschäftsmodelle

Digitale Kompetenzen aufbauen

Diese Potenziale können nur gehoben werden, wenn die richtigen digitalen Kernkompetenzen in ausreichendem Maße aufgebaut werden. Vier Kompetenzbereiche stehen dabei im Mittelpunkt: Innovationsfähigkeit, Daten-Performance, Kerntechnologien und Cyber-Security. Der digitalen Sicherheit – ein in der Praxis allzu oft vernachlässigtes Thema – sollte ein hoher Stellenwert zugesprochen werden. Dazu zählt die Absicherung von vernetzten klassischen Endpunkten wie PCs, Smartphones und vermehrt vernetzen Maschinen sowie die Sicherheit sensibler Daten im digitalen Ökosystem. Angriffe können sehr teuer werden und die gesamte Produktion sowie Administration gegebenenfalls für viele Wochen komplett stilllegen. Ein Quick-Check kann in nur wenigen Tagen helfen, die individuellen Risiken zu verstehen und die größten offenen Einfallstore für Cyber-Angreifer zu schließen.

Damit der Einstieg in die digitale Transformation für mittelständische Unternehmen schnell und kostengünstig umsetzbar ist, empfiehlt sich für viele Anwendungen eine Migration in die Cloud. Sie ermöglicht, neue Funktionen rasch einzubinden und zusätzliche Leistungen individuell aufzustocken.

Auch neue Anforderungen durch Marktveränderungen oder die Einführung von künstlicher Intelligenz, maschinellem Lernen, Analytics und IoT können mit der IT aus der Wolke effizient gehandhabt werden. Aber auch im Bereich Kundenservice, bei der Entwicklung von Produktinnovationen sowie der Prozessautomatisierung spielt die Cloud mittlerweile eine tragende Rolle.

Erfolgsentscheidend ist dabei, den Einsatz der technischen Möglichkeiten in eine umfassende Strategie einzubinden, die am Ende tatsächlich Wertschöpfung generiert. Denn: Neue Technologien alleine verkaufen noch keine Produkte. Eine umfassende und ganzheitliche Strategie für die digitale Transformation inklusive einem notwendigen Kulturwandel sind essenziell.

Das dickste Brett: Organisation, Kultur und Führung transformieren

Die technologische Modernisierung ist in der Regel zwar herausfordernd, jedoch ein Kinderspiel im Vergleich zur notwendigen kulturellen und organisationalen Veränderung. Dort liegen nach unserer Erfahrung auch einige der größten Hindernisse für erfolgreiche digitale Transformationen: Mangelhaftes Change Management, zu wenig Konsequenz in der Umsetzung, eine rudimentäre Digital Governance, nur oberflächliche Bekenntnisse zu Veränderungen von Unternehmens- und Führungskultur. Diese „Sollbruchstellen“ befeuern Sorgen, Ängste und Vorurteile in der Belegschaft und können häufig zu massiven Blockaden in der Umsetzung auch der besten Digitalstrategie führen. Wichtig: Nicht alles muss 100 Prozent agil werden – dogmatische Ansätze schaden mehr als sie nützen. Ein wichtiger Begriff in diesem Zusammenhang ist die organisationale Ambidextrie, lateinisch für „Beidhändigkeit“ beziehungsweise „rechte Hand“. Dabei geht es um die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient (Exploitation – Ausnutzung und Optimierung des Kerngeschäfts) und innovativ (Exploration – Erkundung neuer Ansätze und Geschäftsmodelle) zu sein. „Ambidextre Organisationen“ gibt es in verschiedenen Spielarten – wichtig ist vor allem, dass beide Welten sehr unterschiedlichen Eigenlogiken gehorchen und diese damit auch völlig anders geführt und gemanaged werden müssen.

Die fünfte Ebene der digitalen Transformation beschäftigt sich schließlich mit der Ausgestaltung digitaler Ökosysteme. Denn Unternehmen können und sollten nicht alle digitalen Kompetenzen selbst aufbauen und Leistungen selbst erbringen, sondern sich stattdessen starke Partnernetzwerke aufbauen, die gemeinsam den kombinierten Mehrwert für die Kunden synergetisch steigern. Die Rolle eines Unternehmens in einem digitalen Ökosystem kann sehr unterschiedlich ausfallen, je nach strategischer Positionierung, Ressourcenausstattung und Zielen. Vom Aufbau eines digitalen Ökosystems rund um das eigene Produktportfolio durch die Schaffung einer digitalen Plattform über die Rolle eines Content-Lieferanten oder eines zertifizierten Komponentenanbieters bis hin zur Rolle eines Systemintegrators gibt es viele strategische Optionen, die mit sehr unterschiedlichen Kosten und Möglichkeiten verbunden sind. Doch Vorsicht: Die Schaffung eines erfolgreichen digitalen Ökosystems ist aufwendig – oft vernachlässigte Erfolgsfaktoren sind insbesondere das Relationship Management mit den Partnern, eine für alle Partner faire Gestaltung des Erlössystems sowie eine kundenzentrierte Entwicklung des Angebots.

Höhere Effizienz, mehr Umsatz, größere Resilienz, steigende Geschwindigkeit: Es gibt zahlreiche Gründe, die digitale Transformation anzugehen, um für die (Post)-Corona-Welt gewappnet zu sein. Diese Chance gilt es für den Mittelstand jetzt zu nutzen. Doch aktionistisches „Digitalisierungstheater“ mit vielen Buzzwords und nach außen glitzernden Digitalinitiativen, welche keine Wirkung im Unternehmen entfalten, sollten dringend gestoppt werden – sie vergeuden wertvolle Ressourcen und gaukeln Fortschritt vor, wo nichts voran geht. Stattdessen sind der finanzielle und strategische Wertbeitrag sowie die Konsequenz der Transformation jeder Initiative klar zu hinterfragen, um wirkliche Mehrwerte zu generieren und die unternehmerische Zukunft abzusichern. Ein systematisches, analytisch-fundiertes Vorgehen schafft dafür eine solide Basis.

*Jan Rodig ist Partner bei Struktur Management Partner.

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