1# Konflikträume erkennen und managen

Weitreichende Veränderungsvorhaben stoßen praktisch nie auf die einhellige Begeisterung sämtlicher Protagonisten im Unternehmen. Daher muss sich jeder Change Agent fragen, in welchem Rahmen er oder sie überhaupt realistisch agieren kann. Dazu gehört im ersten Schritt, sich die situative Logik in der Organisation zu verdeutlichen. Hierunter fallen mögliche Interessenskonflikte, Abteilungskämpfe, Machtspiele und Refugien, die den angestrebten Veränderungen entgegenstehen. Auch die emotionale Dimension sollte ein Veränderungsakteur im Blick haben: Wo ist mit Enttäuschungen und Ängsten zu rechnen, welche Motivationen haben die Betroffenen und wofür engagieren sie sich? Letztlich folgen Mitarbeiter und speziell Führungskräfte einer eigenen Überlebenslogik. Diese treibt Auseinandersetzungen an, in denen es um die Angst vor Macht-, Prestige- oder Arbeitsplatzverlust geht.

An diese Bestandsaufnahme schließt sich die Frage an, was der Innovator realistisch tun kann und muss, um Widerstände abzubauen, Konflikte zu bewältigen, Kritiker einzubinden, Skeptiker zu überzeugen und Sackgassen aufzulösen. In der Breite ist das nicht von einer Person zu bewältigen, weshalb Change-Agents schon früh erkennen müssen, wer als Motivator und Unterstützer innerhalb des Unternehmens gewonnen werden kann. Dazu mehr unter Punkt #4.

#2 Nur mit Handlungsdruck kann es gelingen

Für die erfolgreiche Durchsetzung eines umfassenden Change-Prozesses muss das Verharren im Status quo grundsätzlich gefährlicher erscheinen als ein Aufbruch ins Unbekannte. Diese Einsicht kann durch eine kritische Analyse der Wettbewerbssituation, der Marktposition oder auch der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen entstehen. Auch die Betrachtung kommender Technologietrends oder fundamentaler gesellschaftlicher Veränderungen kann zu dem Ergebnis führen, dass sich die Organisation mit potenziellen Krisen oder großen Chancen befassen muss. Ohne einen solchen Handlungsdruck ist ein erfolgreicher Change aussichtslos.

Change-Prozesse stoßen daher auch eher auf das uneingeschränkte Engagement der Führungsspitze, wenn sich bereits ernstzunehmende Schwierigkeiten im Unternehmen ankündigen. Dieser Zeitpunkt ist allerdings nicht optimal. Besser wäre ein Startpunkt in einer Krisen-freien Zeit, denn umfassende Veränderungsprojekte beanspruchen Ressourcen, die in guten Phasen in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen. Eine gute Gelegenheit für die Initiierung von Veränderungsvorhaben ergibt sich Marketern beispielsweise, wenn die Organisation eine neue Führung bekommt, die die Notwendigkeit für einen grundlegenden Wandel erkannt hat.

#3 Die Unterstützung des CEOs sichern

Eine der wichtigsten Insights, die sich durchgehend in allen Transformationsprozessen bestätigt hat: Ohne ein umfassendes, ernst gemeintes und nachhaltiges Commitment des CEOs ist es nicht möglich, Change-Prozesse auf Unternehmensebene erfolgreich umzusetzen. Deshalb ist es notwendig, als Marketeer einen persönlichen, fortgesetzten Dialog mit der Unternehmensspitze zu pflegen. In Organisationen mit operativ einflussreichen Gesellschaftern müssen auch diese mit einbezogen werden.

Dabei sind die Vorstellungen von den Veränderungsprozessen und die damit verbundenen Prioritätensetzungen zu klären. Teil dieser Klärung sollte es auch sein, Change- und Unternehmensziele abzugleichen und ein gemeinsames Verständnis einer erfolgversprechenden Vorgehensweise zu entwickeln. Idealerweise gelingt es im Vorfeld, gemeinsam die Grundlagen einer Unternehmenskultur zu entwickeln, die Wandel und Veränderung willkommen heißt und neue Entwicklungen bereitwillig fördert.

Von höchster Bedeutung ist auch eine Antwort auf die Frage, was der Vorstand bereit ist, in den Veränderungsprozess zu investieren. Das gilt bezogen auf finanzielle und zeitliche Ressourcen sowie im Hinblick auf das ganz persönliche Commitment. Denn letztlich orientiert sich das Führungspersonal daran, wie konsequent Veränderungserwartungen seitens der Unternehmensspitze verfolgt und nachgehalten werden. Erfolgt das nicht in erforderlichem Maße, schwingen Verhalten und Abläufe schnell wieder in die gewohnten Muster zurück. Ein solcher laut ausgerufener und dann stillschweigend begrabener Prozess schadet im Übrigen auch der Unternehmensspitze. Denn ein Rückzug vom Aufbruch nimmt ihr Glaubwürdigkeit und wird zu einer schweren Hypothek für die Wirksamkeit ihrer Führung insgesamt.

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Was tun, wenn der Rückhalt des Vorstands ausbleibt?

Wie können Manager agieren, die nicht die erforderliche Unterstützung ihrer Unternehmensspitze erhalten? Sie sollten sich nicht enttäuscht abwenden, sondern im Rahmen ihrer Möglichkeiten in ihrem Umfeld verändernd tätig werden und zunächst isolierte Projekte auf Abteilungs- oder Bereichsebene in Gang bringen. Hier können neue Methodiken, innovative Technologien und zukunftsweisendes Führungsverhalten angewendet werden. Change-Marketeers sollten ihr Leuchtturmprojekt gemeinsam mit motivierten Mitstreitern zum Erfolg führen und als Showcase im Unternehmen bekannt machen.

Es hat sich gezeigt, dass von solchen Vorzeigeprojekten große Dynamik in Form von Nachahmungseffekten ausgehen kann. Auf diese Weise haben auch weniger stark aufgestellte Kommunikatoren die Möglichkeit, eine Veränderungskultur von unten in Gang bringen. Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich auch, Vorstand und gegebenenfalls weitere Shareholder regelmäßig über den Fortschritt des Projekts zu informieren, so dass diese Vertrauen in den Prozess entwickeln und zu einem späteren Zeitpunkt möglicherweise zu weitreichender Einlassung bereit sind.

#4 Eine Koalition der Willigen als Veränderungsmotor

Große Erneuerungsprogramme starten oft mit zunächst nur ein oder zwei Protagonisten. Ist die Notwendigkeit für Veränderungen greifbar, wächst die Unterstützergruppe kontinuierlich. Das kann in kleineren Unternehmen ein Kreis von 3-5 Protagonisten sein, der bei Mittelständlern schon 15-20 Unterstützer umfasst. In Konzernen treffen sich regelrechte Change-Communities, in denen sich 70 bis deutlich über 100 Mitarbeiter austauschen, um den Wandel voranzutreiben. Wie groß auch immer diese Gemeinschaft ausfällt: Sie sollte eigene Formate sowie Außer-Haus-Meetings etablieren, um sich als Aktionsgruppe zu formen und Übereinstimmung hinsichtlich Inhalten und Vorgehensweisen herzustellen.

Es nützt der Arbeit in diesem Kreis, wenn die „Koalition der Willigen“ möglichst divers über alle Abteilungen und Unternehmensbereiche gestreut ist. Dabei kommt es ganz besonders darauf an, dass möglichst viele Mitglieder einen hohen Einfluss genießen in der Gruppe – aufgrund ihrer hierarchischen Position, ihrer Expertise, ihres Ansehens, ihres Beziehungsnetzwerks oder ihres Zugangs zu strategischen Informationen.

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#5 Eine Vision für die Zukunft entwickeln

Die wesentliche Aufgabe einer Change Community ist es, im Dialog mit der Unternehmensführung ein einfach zu kommunizierendes Bild von der Zukunft zu entwerfen, das sowohl für Kunden, die Gesellschafter bzw. Aktionäre und für die Mitarbeiter attraktiv ist. Das Zukunftsbild muss Mitarbeiter inspirieren, sie zusammenbringen und im Laufe der Umsetzung von den Change-Managern systematisch und wiederholt kommuniziert werden.

Der erste Entwurf einer solchen Vision kommt meist von einer einzelnen Führungskraft und wird dann innerhalb der Change-Gruppe weiterentwickelt, zum Teil über Monate. Aus dieser Arbeit muss auch eine Vision für Ausmaß, Geschwindigkeit und Qualität des Change-Prozesses selbst hervorgehen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sich die Transformation in einer Vielzahl unkoordinierter Einzelvorhaben verliert.

#6 Das Ziel im Blick behalten, Etappenerfolge feiern

Tiefgehende, nachhaltige Transformationsprozesse sind das Ergebnis einer über Jahre angelegten Arbeit. Für den Erfolg ist es wichtig, die Dringlichkeit des Prozesses hoch zu halten und das „Big Picture“ für die Organisation der Zukunft über den gesamten Zeitraum nicht aus den Augen zu verlieren. Vor allem darf die Unternehmensführung den Transformationsprozess nicht für beendet erklären, bevor nicht neues Denken, neues Handeln und neue Werte in der DNA des Unternehmens verankert sind – und das unabhängig vom aktuellen Management.

Es geht also um einen Marathonlauf und nicht um einen Sprint. Gerade deshalb ist es notwendig, Etappen in Form erreichbarer Zwischenziele zu definieren und diese auch offen zu kommunizieren. Dazu gehört auch, dass das Management erreichte Erfolge gebührend gegenüber den Mitarbeitern würdigt und mit ihnen feiert, bevor gemeinsam der nächste Meilenstein in den Blick genommen wird.

Die Tätigkeitsbeschreibung von Marketern wird in Zukunft umfassender und anspruchsvoller. Von ihnen wird zunehmend ein substanzieller Beitrag für den Erfolg und insbesondere die Modernisierung ihres Unternehmens erwartet. Marketing- und Kommunikationsverantwortliche, die sich in der Rolle des Change Agents sehen, brauchen mit ihren Veränderungsambitionen nicht auf einen unmissverständlichen Auftrag ihres Vorstands zu warten, sondern können selbst aktiv werden. Orientierung bieten dabei die sechs vorgestellten Eckpfeiler, die sich als Grundvoraussetzungen erfolgreicher Unternehmenstransformationen erwiesen haben.

Veränderungsprozesse unterliegen einer hohen Komplexität unterschiedlichster Interessen- und Motivationslagen, die erkannt und gemanagt werden müssen. Change-Marketeers sind daher gut beraten, den angestrebten Wandel zusammen mit einflussreichen Unterstützern aus Ihrer Organisation professionell aufzusetzen und sich dabei von Experten begleiten zu lassen.

*Frank Plümer ist Organisationsentwickler und Geschäftsführer von PLÜCOM, Hans-Marcus Röver ist Netzwerkpartner von PLÜCOM und entwickelt Trainings- und Workshoplösungen im Kontext umfassender Veränderungsprojekte auf Management- und Vorstandsebene.

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