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Management Topsharing – so funktioniert geteilte Führung

| Autor / Redakteur: Steffen Neefe / Lena Höhn

„Ein Posten, zwei Führungspositionen? Das kann nicht funktionieren!“ Das ist oft der Tenor in deutschen Chefetagen. Die meisten Unternehmen stehen dem Arbeitsmodell „Topsharing“, einer geteilten Position auf Managementlevel, skeptisch gegenüber. Dabei könnten Arbeitgeber und Arbeitnehmer davon profitieren.

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Damit Topsharing funktioniert, gilt es, die richtigen Partner zusammen zu bringen.
Damit Topsharing funktioniert, gilt es, die richtigen Partner zusammen zu bringen.
(Bild: gemeinfrei / CC0 )

Co-Leadership wird in deutschen Chefetagen noch immer relativ selten praktiziert. Dabei bietet das Modell wichtige Chancen, einigen der dringenden Herausforderungen im Bereich Human Resources zu begegnen. Rund 5,5 Millionen qualifizierte Arbeitskräfte werden bis 2030 fehlen. Das zeigen verschiedene Studien, die sich auf die demographische Entwicklung in Deutschland stützen. Das betrifft Fachkräfte, aber eben auch Führungskräfte. Potenzial sehen die Forscher vor allem bei Frauen. Würden mehr von ihnen arbeiten, könnte das Erwerbspersonenpotenzial laut einer Prognose der Bundesagentur für Arbeit um bis zu 2,1 Millionen steigen.

Millennials setzen neue Prioritäten

Topsharing kommt dem wachsenden Bedürfnis nach einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie entgegen, da es den Wiedereinstieg in Führungspositionen nach familiären Auszeiten erleichtert. Zwar wird Teilzeit bei berufstätigen Frauen immer häufiger, Führung in Teilzeit allerdings nicht. Laut einer Studie der Hans-Böckler-Stiftung lag der Anteil der Teilzeitbeschäftigten mit Managementaufgaben zuletzt bei knapp elf Prozent. Und es geht nicht allein um die Frauen. Insgesamt möchten die Millennials zwar weiterhin Karriere machen und Verantwortung tragen, aber nicht um jeden Preis. Auch viele Männer wollen gerne kürzertreten und sich mehr ins Familienleben einbringen

Dass das Modell Topsharing funktionieren kann, und welche Vorteile es für den Arbeitgeber bringen kann, zeigt unter anderem das Beispiel SAP. Der weltweite Marktführer für Softwaretechnologie schreibt mittlerweile alle offenen Positionen in Teilzeit aus – auch die Managementpositionen. Aufgaben, die sich besonders für Co-Leadership eignen, werden zusätzlich entsprechend markiert. Seither wächst der Anteil an Teilzeitbeschäftigten in allen Bereichen stetig an. Auch die ersten Co-Leadership-Tandems konnten bereits identifiziert und erfolgreich umgesetzt werden.

Den richtigen Partner finden

In Deutschland herrscht häufig noch immer die Vorstellung, dass Führung einen starken „Alleinherrscher“ braucht. Ein großer Vorteil der geteilten Führung ist aber tatsächlich, dass Unternehmen eine Doppelspitze mit möglichst sich ergänzenden Stärken besetzen können. Die beiden Führungspartner sind dann wertvolle Sparringspartner füreinander, schaffen dank doppelter Kompetenzen Synergien und treffen entsprechend fundiertere Entscheidungen.

Grundlegend dafür ist, dass die Chemie zwischen den Jobsharern stimmt. Die gemeinsame Basis kann eine geteilte Sympathie, Führungsstrategie, oder andere Gemeinsamkeiten bilden. Damit eine solche Idealsituation entsteht, gilt es, die richtigen Partner zusammen zu bringen.

In der Regel entscheiden die Führungskräfte in Teilzeit selbst, wie sie ihre Aufgaben und den Verantwortungsbereich aufteilen. So zum Beispiel bei SAP. HR stellt den interessierten Tandems in Beratungsgesprächen zwar Beispiele, aber bewusst keine fixen Strukturen vor. Da jeder Funktionsbereich, jede Abteilung und jedes Team individuelle Bedürfnisse, Erwartungen und Anforderungen hat, müssen individuelle Lösungen gefunden werden.

Verringere Arbeitszeit, gesteigerte Produktivität

Ein häufiges Argument gegen das Topsharing-Modell sind die höheren Kosten, die durch die sich teilweise überschneidenden Arbeitszeiten der Tandem-Partner entstehen. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich aber, dass der Verlust für das Unternehmen sehr viel höher ist, wenn hochqualifizierte Mitarbeiter das Unternehmen aufgrund mangelnder flexibler Alternativen verlassen.

Zudem wirken sich flexible Arbeitsbedingung positiv auf die Motivation und Identifikation des Arbeitnehmers mit dem Unternehmen aus. Im Krankheitsfall einer der Führungskräfte kommt es nicht zum Totalausfall. Stattdessen kann der Partner vieles adäquat auffangen. Das alles führt letztlich zu einer Reduktion der Kosten.

Richtig umgesetzt zahlt Topsharing also ganz konkret auf businessrelevante Ziele des Unternehmens ein. Hierzu braucht es flexible HR-Verantwortliche, die mit Weitblick darauf schauen, welche Fachabteilungen welche Stellen mit dem entsprechenden Know-how besetzen wollen.

Langfristig gesehen wird sich viel verändern in der modernen Arbeitswelt. Flexibilisierung, Desk-Sharing, Telearbeit sind nur einige der Stichpunkte. Unternehmen können es sich schlicht und einfach nicht leisten, zukünftig aufgrund mangelnder Flexibilität auf gute Fach- und Führungskräfte zu verzichten.

So gelingt die Doppelbesetzung:

  • Die Persönlichkeiten der Jobsharer müssen harmonieren. Zwei gute Führungskräfte machen noch kein gutes Team. Beide Tandempartner müssen dazu in der Lage sein, ihr Führungsverhalten zu reflektieren und ihre Macht zu teilen.
  • Ein schlüssiges Konzept ist ein Muss. Vor dem Start sollte bis ins Detail geklärt werden, wie die Arbeitsteilung konkret aussehen soll.
  • Zeitüberschneidungen sind wichtig. Ein gemeinsamer Arbeitstag beugt Kommunikationsproblemen vor und ermöglicht einen fixen Zeitpunkt zu Koordinationsmeetings.
  • Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Rückendeckung und Unterstützung des Managements.

Steffen Neefe ist Country Manager DACH des Top Employers Institute.
Steffen Neefe ist Country Manager DACH des Top Employers Institute.
(Bild: Inge Moons)

Über den Autor

Steffen Neefe ist Country Manager DACH des Top Employers Institute, das seit seiner Gründung vor über 25 Jahren Unternehmen mit herausragender Personalführung und -strategie zertifiziert.

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